根据国外一项关于健康管理的研究，对业务目标的关联度、提高员工敬业度、减少医疗 费用、提高员工的工作效率、减少缺勤/ 现象、加强员工招聘/ 保留、成为一个雇主的 选择（Becoming an employer of choice）、改善工作场所的文化等被视为评估健康管理的指标。 这在健康管理尚不成熟的中国几乎是不可能也是不可行的，我们更建议大家从单个健康管理项目入手，具体情况具体分析。
罗马并非一日建成
IBM 大中华区， 首席健康官 陈彤博士
在IBM，我们在立项阶段，常常会将项目测评指标放入设计中，也积累了一定数据。因此，可以用一些数据来衡量健康项目的效果。如比较实施项目前后的健康风险指标， 像吸烟率、经常运动的员工比例等，甚至可以将一些数据与医疗费用、生产力相结合， 计算投入产出。
虽然有办法可以将健康管理项目的结果与业务结果挂钩，但是，实施起来并不容易。绝大多数企业并没有专业的医疗团队，也不一定有收集所需数据的平台。如果能够拿出数据证明健康项目使得员工的健康状况得到改善、生产力提高、控制了费用上涨是最好的，但我个人觉得，无须拘泥于此。企业完全可以因地制宜，采用一些容易收集和测量的数据和“软”指标，如员工参与度、满意度、经理和高管的反馈等，这些数据也同样能体现健康项目的价值，最终获得员工和管理层的支持和认可。
从单个项目评估更可行
美世咨询，健康管理资深顾问 谭泽丽
从健康管理的整体层面来看，专业的效果评估需要结合企业实施项目的诉求和出发点，完整的健康管理体系评价系统建立需要时间沉淀，做得比较成熟的企业，例如能源、化工、制药等行业的外资企业，已经建立了完善的健康管理体系，能够通过一套系统化、标准化的方法测算出投入产出比。其中有一些指标是可以客观量化的，也有一些是没有办法量化的。可客观量化指标包括保险理赔率、员工病假数、体检中如血压、血糖、体重指数等关键的健康数据趋势。
目前中国大部分企业尚未形成成熟的健康管理体系，现在市场上常见的是按项目的诉求和出发点来制定相应的效果评估方式。例如，减重项目可以通过最终完成既定减重目标的员工比例来评估，健康保险的主要评估依据是理赔数据，员工辅助计划（EAP） 项目可以观察员工使用率，如果该企业每年的员工辅助计划（EAP）使用率达到6.5% - 8%，基本可以说明该项目在企业中的运作是比较成功的。
健康管理的领跑者 —康明斯（中国）健走项目实践
本案例荣获2016“员工福利价值大奖”最佳实践奖
康明斯（中国）投资有限公司， 薪酬福利总监- 亚太区 赵婷
作为全球最大的独立发动机制造商， 康明斯通过其在全球190 多个国家、地区的600 多家分销机构和6500 多个经销商网点向客户提供服务。在拓展公司业务的同时，康明斯（中国）也十分关注其员工的身体、心理健康，积极推动以健康、活力为主旨的企业文化，并开展了一系列项目活动来帮助员工获得更好的身体健康状态。“健走项目”即以此为出发点，推及公司内的所有员工。该项目基于全球采购的健康平台，由人力资源部与员工健康委员会共同参与设计丰富的比赛活动，并将活动信息通过在线平台传递至员工。
✚ 项目背景
康明斯（中国）的整体员工健康关注项目包括员工心理健康以及身体健康等全方位的项目实践。“健走项目”作为康明斯（中国）员工健康关注战略下的一部分，致力于帮助员工养成健康生活的习惯。该项目于2012 年起面向全体员工，目前，员工在“健走项目”活动平台上的注册率已达80%， 且员工平均每日步数已近6000 步。康明斯（中国）之所以举办这样的活动是出于以下几个原因考虑：
★业务快速发展的需要
作为中国柴油机行业最大的外商投资者，康明斯与中国的商业联系自1975 年始， 至今已有30 家在华机构，其中包括19 家制造企业。其产品包括发动机、发电机组、交流发电机、滤清系统、涡轮增压系统、燃油系统等，共有员工7000 多名，拥有由12 家区域服务中心、33 个客户支持平台和2000 多家授权经销商组成的服务网络。从战略重点情况来看，2015 年康明斯在华销售额已达到38.09 亿美元，中国区已经成为康明斯全球规模最大、增长最快的海外市场。业务的快速增长要求公司提供充足的动力，而员工作为公司发展的关键，对员工健康福利的关注自然成为福利项目的重点。
★ 企业文化使然
“以康明斯的动力建设更美好的生活”， 这是康明斯全球员工为之奋斗的愿景目标。康明斯认为，其之所以能够满足全球各地客户多样化的需求并在市场中保持领先地位， 离不开每一位员工的努力和奉献。因此康明斯将关爱员工及员工家属作为公司使命的一部分，并希望通过关注健康，减少员工个人带进工作场所的安全风险，如由不良饮食、缺乏活动锻炼引起的疲劳、压力等。公司致力于通过提供正确的教育和支持创造一个能够影响员工健康的环境。在康明斯看来，健康理念与项目不仅是一种福利，更是其保持组织竞争性的方式之一。
★ 中国市场劳动力的整体健康状况
根据国际卫生组织发布的中国国民身体健康状况来看，在中国已经呈现出慢性病低龄化、重大疾病低龄化的趋势，身体健康状况直接影响到员工和家庭的幸福感。为了降低员工的患病风险，使员工以更好的精神状态面对工作、生活，康明斯希望能够通过开展健康项目给员工的生活带来实实在在的改变，这无论对于员工还是对于公司来说，都是富有价值和意义的一件事。
★ 医疗成本控制
从企业的角度来看，中国的医疗费用受通货膨胀的影响以每年5%-10% 的幅度上涨。有效减少企业中处于亚健康及患慢性病的人群，将帮助企业有效地控制医疗费用的增长。
此外，对于员工身体健康的关注有助于康明斯的雇主品牌建设。通过开展健康项目， 公司能够传递给员工及潜在员工一种关于员工关怀的理念，即康明斯不仅关注员工的健康状况，而且有具体可操作的项目来帮助员工养成健康的生活方式。
✚ 项目设计
该项目自2012 年开始在中国的各个事业部面向全体员工实施， 以改变员工生活习惯为目标， 并制定了自己的健康公式， 即Wellbeing Behavior Change =MC2 (M= Motivation, C=Competencies, C=Culture)。也就是说，健康行为的转变需要坚定的内在动机驱动力、健康知识的武装与企业文化环境的支持。康明斯（中国）在设计该项目时综合运用了6sigma、市场分析及对标、供应商分析评估等方法详尽分析了员工需求，同时利用健走平台上现有其他国家的运行数据做参考，结合中国员工地理位置的分布、年龄段特点及员工职能的侧重点分别设计各种比赛活动，并邀请各地区总经理或职能部门领导作为健走使者带领当地团队积极参与。
根据以上设计思想，项目组在设计时将该项目分为3 个阶段：第一阶段，2012 年9 月项目试运行启动，此阶段主要目标为广泛收集员工意见并积累项目操作经验，评估大规模实施的有效性；第二阶段，2013 年6 月项目正式上线，此阶段主要目标为使员工参与率达到50% ；第三阶段，2013 年12 月项目正常运行，此阶段的目标为员工参与率达到80%。
✚ 项目实施
★ 需求诊断
项目组结合康明斯（中国）的健康管理战略，通过学习了解中国员工的整体健康状况，并依照国际卫生组织的指标对其员工的健康状况进行多方面的分析。项目组主要通过对历年员工体检结果的跟踪以及医疗保险的索赔数据解析来了解其员工的健康状况。在员工体检结果分析环节中，项目组会请体检中心做相应的数据分析，主要关注员工的BMI(Body Mass Index 身体质量指数)、血压、胆固醇等指数。
★ 项目推广
在该项目正式实施前，康明斯（中国） 进行了相应的项目推广，如通过邮件、海报和平台广告等多种方式与员工沟通健康福利的相关信息，并与各地健康委员会、HRBP 联合起来在1 个月内迅速将活动在员工中推广开来。
健康委员会分布在康明斯在各地的工厂、分公司里，在整个项目中扮演着重要的角色。最初，由于员工对于健康项目了解不多，所以健康委员会由公司的HR 推动建立，其委员也主要由HR 担任，且每年换一届。项目组在过去4 年中不断吸引非HR 员工入会， 目前，该委员会已成长为康明斯（中国）内部的“民间组织”。健康委员会的成员须在员工中具备一定的影响力且愿意花时间与精力在与健康问题相关的活动上，在项目落实到各地时，该组织将领导当地员工自发地宣传、推广并积极参与。
★ 落地实施
项目正式上线后，项目组配有专职员工负责平台的日常管理，并定期与美国的供应商进行项目回顾、问题梳理及系统更新。在全球健走项目开展的初期，公司会为每个员工发放一个由康明斯全球的供应商提供的计步器。后期经过供应商不断改进，康明斯（中国）将健走项目的平台转移至手机APP 中。
项目组选择在康明斯（中国）的高管中试运行该项目，积累了一定的实操经验，避免了大规模上线时容易出现的风险。一方面取得高管的支持，由上至下地推动项目能够减少很多阻力；另一方面，高管层普遍拥有
较健康的生活方式，且影响力较大，能够在员工中起到榜样作用。健走活动在早期一般以主题活动的形式展开，此类活动由HR 组织，邀请各部门员工积极参与。在后期，由于健走这一运动已经成为员工日常生活的一部分，且员工可以借助平台功能自发组织活动，向其他员工或部门发起挑战，HR 会渐渐退居幕后，并让员工意识到该平台是真正对员工开放的，不仅仅只有HR 可以在平台上组织活动。
为了激励并吸引员工参与该活动，康明斯（中国）在平台中设置了抽奖激励环节。项目组将员工健走积分分为5 个等级，员工每升一级就可获得一次抽奖机会。此外项目组将健走积分与企业现有的其他健康相关福利进行整合，员工不仅可以用健走积分参与抽奖，还可以将积分用于其他福利的更换与升级，如为家属换取体检套餐、为自己升级保险额度、为家属购买补充医疗保险等。
✚ 项目效果
目前，对于该项目的效果评估主要从员工参与率及平均步数这两方面看，员工参与率由最初的50% 上升至80%，每日平均步数也从3000 步左右上升至5000-6000 步。项目组也会综合考虑员工的部分健康指数的变化来评估项目效果，如追踪员工在体重、高血压、胆固醇等方面的指数变化情况。项目实施后，康明斯（中国）员工的健康意识得到提高，运动量也明显增加，这主要表现在员工每日平均步数的增加。良好的生活习惯降低了员工的超重比例，且慢性病的发病风险有效降低。随着康明斯（中国）对员工健康知识普及的展开，员工及其家庭的饮食习惯得到改善，整体营造了一个良性循环的工作生活环境。
✚ 项目挑战
康明斯（中国）健康福利项目组在推行该项目时主要遇到以下三方面的挑战：
★ 供应商的灵活变通问题
由于全球健走项目的供应商在美国，其更多的是按照大合同为项目组提供服务，与中国的供应商相比，少了些灵活性，因此在项目组想要根据具体情况调整项目时，很难得到供应商及时的支持。
★ 项目的推广与平台管理
传统意义上负责薪酬福利或共享服务的HR 其职责更多的是对流程进行精准的管理与控制，如及时为员工上社保、及时支付发票等。但是对于健走平台的管理，HR 要能够不断地推陈出新、做宣传吸引员工参与进来，他们在其中更像是产品经理。这不仅需要HR 有较强的流程把控能力，而且要善于做项目设计、推广沟通等工作。因此，项目组需要在项目运作过程中不断培养自己这方面的能力，不得不说这对于HR 是一个挑战。
★ 保持平台热度
全球健走项目在康明斯（中国）已运行5 年，如何让员工继续保持对于该项目平台的热度是项目组一直在思考的问题。为了给员工源源不断的新鲜感，项目组一方面推动供应商持续改进，使平台应用能够及时更新、不断升级，另一方面也通过一些激励措施使员工继续在健走平台中活跃。此外，项目组还在积极探索其他能够增加平台用户粘性的方式。
✚ 项目经验
“健走项目”运行至今已有5 年时间， 并在公司内产生了广泛的影响，受到员工的一致好评。这是一个不断修正的过程，项目组也在这个过程中积累了一定的经验，简单来说，其经验可以概括为以下几点：
★ 高层领导的支持
取得公司高层领导的支持对于整个健康福利项目的发展是至关重要的。领导的支持保证了该项目能够在经济环境低迷的情况下仍然得到公司充分的资金、人力、物力等各方面资源的支持，而且领导的带头示范行为使得该项目在员工中的推广工作更加顺畅。
★ 取得员工的支持与喜爱
比赛活动的设计更加多元化、本土化， 奖励机制在不同阶段适度调整。初期更多的激励目标侧重在参与率上，之后是鼓励参与活动最积极的那部分员工，以提高和稳固其积极性为目的，并利用该群体影响和带动周围同事。目前的重点是增强员工在该活动中的自主行为，例如以个人为单位发起挑战赛， 自由设置规则及奖励，旨在让健走的福利活动深入人心，帮助员工形成健康生活习惯。
★ 有效管理外部供应商等项目支持方
项目组在项目的整个过程中，与供应商定期沟通以确保项目组能够及时发现问题并积极解决，同时，从可持续发展与合作的角度出发，为供应商提出可行的改进意见，并提供资源协助供应商优化管理流程和方法。
★ 各人力资源部门明确分工
项目从设计到落地实施再到评估这个过程中，离不开各人力资源部门高效的协作分工。康明斯（中国）在员工福利项目中就对参与各方进行明确分工，如薪酬福利部门作为项目主要推动者负责整个项目的设计，包括员工健康状况分析、市场最佳实践等；人力资源共享服务中心则发挥其资源优势，协助将项目落实到各个地区； 人力资源业务伙伴则会协助在其所在业务部门中做项目宣传，引起员工的重视。如此高效且明确的分工合作才使得项目快速在公司内得到推广并实施。
来源：《HR Value》NO.41
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