人才培养与梯队建设办法8篇(全文)
人才培养与梯队建设办法（精选8篇）
人才培养与梯队建设办法 第1篇
目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供智力资本支持。适用范围
本规定适用于公司内所有员工。职责
3.1行政人事部负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
3.2中层及高层人员负责人才的培养。
4工作程序
4.1管理流程
4.1.1通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念.4.1.2人才培养主要途径:
4.1.2.1岗位轮换；
4.1.2.2内部兼职；
4.1.2.3人才调配；
4.1.2.4在职辅导、在职培训
4.1.3考核与评价
增强各单位人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。
4.1.4淘汰与晋升
通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化公司干部队伍素质。
5关键岗位继任者和后备人才的甄选
5.1甄选条件
5.1.1知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
5.1.2关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
5.1.3后备人才分类：管理类、财务类、销售类、技术类、质量管理类
5.1.4综合素质和潜质
5.1.4.1性格特征
5.1.4.2职业倾向
5.1.4.3综合能力
5.1.4.4心理测试
5.1.5甄选工具
5.1.5.1基本条件通过个人材料进行分析。
5.1.5.1关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
5.1.5.1综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
5.2关键岗位继任者甄选
5.2.1关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
5.3后备人才甄选
5.3.1后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由行政人事部牵头组建的评审小组进行最终评定。
5.4关键岗位继任者甄选程序
各部门向行政人事部提交关键岗位及继任者名单——行政人事部组织对候选人进行综合素质测评——行政人事部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键
岗位继任者候选人开发计划。
5.5后备人才甄选程序
各部门向行政人事部提交后备人才候选人名单——行政人事部组织对提交的名单进行综合评定——行政人事部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。6人才培养主要途径:
6.1岗位轮换
6.1.1轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
6.1.2轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间根据实际情况确定。
6.1.3轮岗比例（年度）
6.1.3.1中高层干部>10%；
6.1.3.2管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；
6.1.3.4后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
6.1.4轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
6.1.5轮岗审批
6.1.5.1部门内部轮岗：由各部门自行审批——报行政人事部备案；
6.1.5.2跨部门轮岗：由各部门提案——行政人事部审核——报总经理审批。
6.1.5.3中高层干部和专业技术干部轮岗：各部门提案——行政人事部审核——报总经理审批。
6.1.6轮岗人员管理
6.1.6.1岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。
6.1.6.2轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门、行政人事部。
6.2内部兼职
6.2.1兼职目的增强对其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
6.2.2适用对象
中高层干部、专业技术干部和管理骨干。
6.2.3兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
6.2.4兼职周期
兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
6.2.5兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
6.2.6工作开展方式
6.2.6.1兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
6.2.6.2一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。
6.2.7人员管理
6.2.7.1人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。
6.2.7.2审批程序：各部门提案，行政人事部审核,总经理审批.6.2.7.3兼职申请审批后，统一由行政人事部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
6.2.7.4接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
6.3人才调配
6.3.1调配目的加强各部门人才内部合理流动，优化配置内部人力资源。
6.3.2调配原则
6.3.2.1符合公司人力资源整体发展战略；
6.3.2.2在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；
6.3.2.3符合员工个人能力和潜力的发挥；
6.3.2.4优先考虑新成立部门和新项目的人力资源需求。
6.3.3调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
6.3.4 调配申请
由需求部门向行政人事部提出申请，并附新职位说明书及需求原因，行政人事部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
6.3.5调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，行政人事部有最终裁决权。
6.4在职辅导、在职培训
6.4.1在职辅导
每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部须辅导分管中层干部，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1—2名管理骨干。
6.4.2在职培训
后备人才每年必须接收20天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的统计数据为准）。
7考核与评价
7.1考核对象
以人事行政部和各部门为考核单位。
7.2考核周期
考核周期为一年。
7.3考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由行政人事部另行制定。
7.4人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本公司人才培养对象进行指导，没有培
养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
8淘汰与晋升
8.1淘汰和晋升比例
中高层干部每三年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
9引用文件
10记录
10.1后备人员发展计划表
10.2人员接替计划表
10.3岗位评价指标体系
表格编号：HAP/R01—58 表格编号：HAP/R01—59 表格编号：HAP/R01—60
人才培养与梯队建设办法 第2篇
人才培养与人才梯队建设管理办法
目 录
第一章 总则..............................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选....................2 第三章 岗位轮换..........................................3 第四章 内部兼职..........................................4 第五章 人才调配..........................................5 第六章 考核与评价........................................6 第七章 淘汰与晋升........................................7 第八章 附则..........................................7
第一章 总则
第一条 目的
建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。
第二条 原则
坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。
专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系
公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。第六条 适用范围
公司各部门。
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工 综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效 好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（公司十二项关键资质建议：
1、沟通能力；
2、分析判断能力；3计划组织 能力；
4、管理控制能力；
5、应变能力；
6、执行力；
7、创新能力；
8、领导能力；
9、决断力；
10、人际关系能力；
11、团队合作能力；
12、承受压力的能力。）
（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
第九条 甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质也可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十条 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条 后备人才甄选
后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由资源管理部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条 关键岗位继任者甄选程序
1、各部门向资源管理部提交关键岗位及继任者名单；
2、资源管理部组织对候选人进行综合素质测评；
3、资源管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；
4、跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条 后备人才甄选程序
1、各部门向资源管理部提交后备人才候选人名单；
2、资源管理部组织对提交的名单进行综合评定；
3、资源管理部策划后备人才的整体培训方案；
4、培训方案的实施；
5、培训效果的反馈。
第三章 岗位轮换
第十四条 轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层管理人员和管理骨干，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）
1、中高层管理人员>10%；
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>10%；
3、后备人才 60%以上。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条 轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层管理人员（特聘人员除外）。
第十八条 轮岗审批
1、公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报资源管理部备案；
2、跨部门轮岗：由各部门提案——资源管理部审批；
3、中高层管理人员和专业技术管理人员轮岗：各部门提案——资源管理部审核——报公司总经理审批。
第十九条 轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方部门。
3、轮岗结束后，由轮岗部门进行绩效考核，考核结构与员工职位升降、工资级别调整挂钩。
4、派出人员工资、奖金由派出部门支付。
第四章 内部兼职
第二十条 兼职目的
增强对其他部门和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。
第二十一条 适用对象
中高层管理人员、专业技术人员和管理骨干。第二十二条 兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条
于1天。兼职周期
兼职周期由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低第二十四条 兼职形式和职务
内部兼职采取跨部门/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条 工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员可以采取每半天到兼职部门工作，另半天回原部门工作的方式。
第二十六条 人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。
2、审批程序：各部门提案，资源管理部审批。（中高层管理人员和专业技术人员需公司总经理审批）
3、兼职申请审批后，统一由资源管理部正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配
第二十七条 调配目的
消除公司各部门人才封闭现象，加强各部门人才内部合理流动，优化配置公司内部人力资源。
第二十八条 调配原则
1、符合公司人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出部门利益的前提下，符合调入部门人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立部门和新项目的人力资源需求。
第二十九条 调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十条 调配申请
由需求部门向公司资源管理部提出申请，并附职位说明书及需求原因，资源管理部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十一条 调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，公司资源管理部有最终裁决权。
第六章 考核与评价
第三十二条 目的
增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十三条
考核周期 考核对象
以各部门为考核部门。
考核周期为一年。
第三十四条 考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部门另行制定。
第三十五条 人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层管理人员将不能晋升到更高一级职位。
第七章 淘汰与晋升
第三十六条 目的
通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理人员队伍素质。
第三十七条
淘汰和晋升比例
中高层管理人员每年淘汰比例为2—5%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第八章 附则
第三十八条 本办法经公司总经理批准后发布执行，公司资源管理部负责制订、修改并解释。
第三十九条
人才培养与梯队建设办法 第3篇
一、人才培养和人才梯队建设的重大意义
医院以“救死扶伤”,保障人民身体生命健康为己任,以不断提高医疗技术水平和服务质量为目标。 对此,中医医院和其他医院同样,责无旁贷,任重道远。人才是立国之本,医院也是如此。 要肩负起这一重任,要达成这一目标,人才是至关重要的人力保证。 只有培养选拔医德高尚,医术过硬的医疗人才,建设一支优秀的医疗人才队伍,才能提高医疗专业技术人员的整体素质,才能提高医院的整体医疗技术水平和服务质量,才能展示出医院一流的医疗科研实力。只有建立并不断完善医疗人才的梯队建设,才能保证医院医疗队伍后继有人, 才能保证医院的可持续发展,才能保证在激烈的医疗市场竞争中立于不败之地。 医院的生存与发展,其生命力就在于医疗人才的培养和人才梯队建设。否则,医务人员就会后继乏人,医疗水平,服务质量就会停滞下降,医院发展就会乏力与受阻,生存就会出现危机。因此,必须充分认识到医疗人才培养和人才梯队建设的重要性和必要性,积极做好医疗人才的培养储备工作,防止医院的生存发展出现困局。
二、中医医院医疗人才和梯队的发展现状
( 一) 高级医疗人才短缺, 人才梯队断层
长期以来,中医医院,尤其是县级以下单位,医疗人才严重不足,成为医院发展医疗工作的瓶颈。老一代医疗技术人员退休时, 得不到有经验的医疗人员接手,科室带头人青黄不接。基层医院专业医疗人才培养难,引进难,留住难,人才缺乏导致医院医疗能力不足,继而导致患者求医涌向大城市医院,这也一定程度上造成了大城市医院看病难的问题。当今不少医疗专业的大学生,偏向于西医,对我国传统中医热忱不够,知之甚少,甚至完全不了解,这也是导致中医医院人才匮乏的一个重要原因。
( 二) 中医人才培养不足, 专业人才流失
现阶段中医在我国医疗服务中地位不高,中医学习者数量不够,多数医疗专业学习者选择学习西医而非中医,因而中医人才数量严重匮乏。 另一方面,中医医院缺乏对中医人才的专业培养与训练,不愿录用没有中医医疗或工作经验的求职者,医疗人员接替不上。再者,许多中医医院医疗水平较为落后, 医疗设备匮乏,职工的薪酬保障较低,因而,许多医师流向大中城市高一级医院,形成极大的剪刀差现象。 这些充分表明,中医医院医疗人才培养和人才梯队建设已经迫在眉睫,必须建立并完善医疗人才培养和人才梯队建设的长效机制。
(三)医疗人员整体素质水平较低
大部分中医医院中,从事主要医疗工作的大多为老一辈有资历的医师,青年医疗人员严重缺乏, 导致骨干队伍的断层。各医院间人才流动性大,稳定性差。 有些医院为了降低医院经营成本,在招聘医疗工作人员时,尽量招聘已退休的与停薪留职的, 护士则选择异地求职的护校毕业生。 这些人员本身,职业道德素质和技术能力不够高,对中医医疗的概念理解不够全面,不能熟练掌握并运用当代医学的新技术与新设备, 导致医院医疗资源浪费,影响医疗服务质量和医院的声誉,这不利于医院的长远发展。
三、如何做好医院人才培养和梯队建设
(一)建立切实可行的用人机制,优化医院人才队伍
全面推行科学有效的人才考核录用制度,对所需人才公开招聘,选拔优秀的医疗专业技术人才,充实医疗队伍。 只有这样, 才能满足医院医疗业务的需要,全面提高整体医疗工作水平,满足人民看病就医的需求,为人民提供高效满意的医疗服务。同时加强在职医疗工作人员继续学习教育,不断优化医疗技术人员的知识结构,增加知识储备,增强医学运用能力。增加医疗教育费用的投入,合理分配,促进在职技术人员不断学习掌握新技能,在其位谋其职,让医疗人才更专业。
(二)完善人才培养体系,设立医疗人才储备库
首先,医院的人力资源部门可针对本院各岗位的职责要求,明确发展方向与目标,在员工内部提出人才培养和人才梯队建设计划,并由专家小组监督,严格执行。其次,大力宣传人才培养和人才梯队建设的内容及要求, 各科室部门通力配合,并对所要培养的人才进行实地考察监督。对于后备人才, 既要注重个人道德品质,爱岗敬业精神,又要注重医疗水平和服务工作实绩。还要根据人才培养和人才梯队建设制度,开展严格的医疗业务技能培训和心理素质磨练。
这种医疗人才培养和梯队建设模式,是医院员工完善个人职业生涯,提高医院整体医疗服务水平,为医院宣传造势的双赢举措。医疗人员不断地接受各层次的职业技能培训,能够提升自身职业道德和业务素质。而这种通过自身努力职位得到提升的过程也将给工作人员带来极大的精神满足,从而促进更自觉地提高自己的医疗工作效率和医疗服务水平。
(三)培养高级技术人才,鼓励内外交流合作
医院将国家扶持资金设立成不同类型专项基金,鼓励院内尚未获得相关资金援助的年轻医疗工作人员或医师积极进行医疗研究,激发医务工作者投身医疗科研工作热情,为优秀人才脱颖而出提供资金支持,这同样有利于医院人才的培养和人才梯队的建设。 同时,要加强院内以及与院外的人才培训交流,积极提高医院的医疗技术水平,为攻读高级学位的人才提供一定的经费支持。要重视对外的交流合作,定期安排医务人员外出进修,学习国内外先进的医疗技术,大力增强本院的综合实力,提高医疗市场竞争力。 应支持院内科室在国外建立专业的人才培训基地,利用国外优越的医疗环境和先进的仪器设备培养专业人才。
(四)加大人才培训力度,建立人才成长奖惩机制
鼓励医院医疗人员积极开展医疗科研活动,积极参加培训进修的同时,建立人才奖惩机制,对科研活动和培训进修成果显著实行公平的奖励措施,对采用非法医疗设备和进行违法医疗活动的行为实行严格惩处,以切实提高医务人员工作积极性, 加强医院专业技术人才的教育,培养各种类型的多方面人才,壮大医院医疗人才队伍。
(五)加强中医文化建设,培养提高医疗人员认同感、荣誉感和归属感
发挥文化影响力凝聚力的作用,加强中医文化建设。一方面,医院要抓紧学习型医院建设活动,加大医院中医文化建设力度,营造努力学习、开拓创新的人文环境, 开展各种创优争先活动,如“ 优秀医生” 、 “ 优秀护士” 等。 提高员工的文化自觉和自信,加强中医文化凝聚力和影响力。 另一方面,要深化人事分配制度改革, 完善相关工资分配制度,对文化实践模范员工给予适当精神和物质奖励, 培养提高员工的认同感、荣誉感和归属感。
四、结语
中医医院人才培养和人才梯队建设是一项十分艰巨的工程。事关医院医疗实力水平,事关医院服务质量,事关医院生死存亡。 实施起来也十分复杂,涉及方方面面。 鉴于中医发展的现状,必须引起高度重视, 要调动全院干部员工的积极性,凝神聚力,培养造就一支人才辈出,继往开来的优秀医疗队伍,为人民的身体生命健康保驾护航,为中医这个“国医”,为社会的进步发展贡献力量。
参考文献
[1]王炼涛.人才引进与培养是公立医院的首要战略任务[J].人力资源管理,2014(04).
[2]杨武,常海玲,辛维青,潘聪聪,于兰贞.医院护理管理人才梯队建设的实践[J].现代医院管理,2013(01).
人才梯队建设最佳实践 第4篇
这些企业一个共同的特点是：规模大，业务持续发展，人才是驱动绩效的利器。他们均在梯队建设方面不遗余力，投入了巨大的人力、精力和财力。
在人才梯队建设方面，他们有哪些共性的实践做法呢？
高层领导的重视和参与
在这个方面，GE的原CEO韦尔奇是典范。韦尔奇曾说“领导人是我们最重要的产品”。他花费至少一半的个人时间用于培养领导人。韦尔奇任CEO后，每月都要到GE的领导力发展中心两次，与GE最优秀人才面对面地交流，给他们上课。国内公司的高层领导，同样对核心人才的队伍建设工作投入了很大的精力。如华润公司举办“60班”，是一个高级领导人才发展项目，历时18个月，由董事长宋林亲任班主任。
以行动学习法为例，如果没有高层的发起和参与，这种方法的实际效果会大打折扣。
在各个层级培养梯队人才
梯队人才建设只有从底层开始，并在各个层级开展卓有成效的务实工作，才能确保业务需求的全面和持续满足。如2010年IBM出台的第三个领导力框架，是针对全球40万名基层员工，即IBMers，而不仅仅面向管理层。
人才是从基层开始成长的，只有经过多岗位、多层级的锻炼，才可能进入高层团队。基层这个底盘越坚实，中高层就有了更多选择的可能性。特别是对于那些以选拔内部人才为主的企业来说，从基层抓梯队建设就更为必要。而且，切记不能出现5年左右的时间都不进新人的现象，否则就会出现人才断层，靠拔苗助长的方式使用人才是有风险的。
对这些大企业而言，校园招聘是补充生力军的主渠道，从中产生未来的领导者。因此，他们都非常重视对大学生的质量把关。
企业不可能在各个层级、各类岗位的梯队建设上平均用力，他们多将主要资源集中在关键的战略性岗位的梯队建设上。即便是在这些岗位上，也会从关键岗位的下几个层级着手进行人才规划、盘点和培养工作。如联想集团2006年开始的高管后备梯队建设工作，确定了两类战略性关键岗位：一类是职能类领导岗位，把直接向CEO 汇报和隔级向CEO 汇报的岗位定义为关键岗位；另一类是经营类领导岗位，包括从CEO 岗位向下看三个层级。
以人才规划和能力模型作为基础
人才规划是梯队建设工作的指引，而人才规划是以战略发展规划和现有人才盘点为依据的。人才规划其实是基于预测做出的，特别是对于未来人才需求的预测。花旗是银行业中首先重视招聘市场营销人员的大银行。早在上个世纪70年代，花旗银行的总裁John Reed就认为，未来银行零售业的成功必须借助于一种全新手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，之后，花旗银行开始在从事消费者市场营销业务的公司中招募人才。90年代后，行业由买方市场迅速过渡到卖方市场，银行业务人员需要迅速由坐商转变为行商，花旗银行由于储备了大量的市场营销人才，就能迅速地适应市场发展的需要，其业务模式也迅速完成了转变，在其他银行业务停滞不前时，花旗逆市而行，反而获得了突飞猛进的发展。
能力模型是一个指引，为人才指明了统一的行动方向，而模型是以企业的价值观和战略作为基础的。如IBM最新的三个价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责。同时，配合IBM一个战略重点即“智慧地球”，2010年IBMers新的领导力模型包含了9个元素：持续转型、拥抱挑战、做客户的成功伙伴、全球协作、帮助同事取得成功、建立互信、注重沟通实效、以理服人、以系统化观念指导行动。需要强调的是价值观的重要性，这类似俗话所说的“道不同，不相为谋”。韦尔奇对于价值观不同但业绩不错的人才很头疼，但最终还是担心这类人才的破坏性，而以不使用为结局。华润最近的领导力模型也是为适应组织转型和战略服务的，它包含了三个方面八个要素，如下表所示：
遵循70/20/10法则，实施人才加速成长项目
全球最佳实践证明，主动的、有系统的人才培养和自然成长、靠天吃饭式的人才成长模式相比，其成效存在天壤之别。在人才成长方面，这些企业也都遵循了70/20/10法则，如下表所示：
如IBM大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群在谈及提升个人能力的方法时说：“对于IBM的高阶主管，我们主要通过三个途径进行个性化培养。第一，课堂学习，比重一般为10%。第二，向他人学习，大约占20%，比如导师制、见习制、为高级管理人员担任行政助理等方式。第三，也是最重要的方式，是在工作中学习。”
其中，在工作中学习不是靠自然发生，而是依靠一套制度作为保障，如职业发展通道制度、交流轮岗制度等。特别要提的是职业发展通道制度，它是人才成长的根本制度。当组织明确了职业发展通道后，人才就会对照各个职位序列的标准自觉学习和成长，即“不用扬鞭自奋蹄”。
多使用“人才九宫格”进行人才盘点
在梯队建设中，对人才进行盘点是非常关键的一个环节。许多企业都使用九宫格或类似的模式进行人才盘点，如下表所示：
人才九宫格按照业绩和潜能高低，将人才分为九个类别，放入对应的格子中。对不同格子中的人才的管理和使用应该采取不同的方式。如1格人才应尽快提拔使用，9格人才应考虑转岗使用。人才九宫格体现了人才管理的分类原则。
花旗银行也使用人才九宫格工具进行人才管理。其中，花旗对潜能高中低的定义很有特色。人才有三种潜能，从高到低分别为转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。转变的潜能，即具有提升到高一层级岗位上工作的能力和意愿。成长的潜能，即具有调动到同一层级更具复杂性的岗位上工作的能力和意愿。熟练的潜能，即能够符合不断变化的工作要求，能够不断深化经验和专业知识，在这个岗位上做下去。
有配套机制和文化理念宣贯作为支撑
人才梯队建设不是孤立存在的，需要配套机制和文化环境的支撑。在配套机制中，鼓励各级管理者培养人的制度非常重要。如华润集团《人力资源政策指引》第四部分“人才发展”中明确规定：
人才后备计划是培养组织发展能力的重要工作，是推动组织长期进步的系统保障。有意识、有计划地培养后备人才，是主要负责人的重要责任。
为了推动各级管理者培养人才，花旗银行制订了一种特别监督手段：把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的一个依据，即除了基本的经营业务指标外，花旗把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。
仅有制度是不够的，还需要把投资于人的理念进行宣贯，确保各级管理者从内心认同人才梯队建设的战略价值。
学科梯队建设与管理办法3 第5篇
学科梯队建设与管理办法
为加强学院师资队伍建设，特别是学科梯队建设，培养和造就一批学科带头人以及相应的骨干教师队伍，以加快学科梯队及师资队伍建设步伐，发挥学科建设的龙头作用，推进学院的跨越式发展，根据国家关于加快人才培养工作的有关政策精神，结合学院实际情况，制定本办法。
一、总则
第一条 学科梯队是由学科带头人、学术带头人、学术骨干、学术助手组成，以学科为依托，有稳定明确的科研方向和科研课题，以学科带头人为组织核心，有较合理的知识结构、学历结构、学缘结构、职称结构、年龄结构、职务结构的从事科学研究的科研群体。
第二条 坚持德才兼备的方针，全面提高优秀人才的政治素质与业务素质，使政治思想好、理论功底深厚、业务及组织能力强、立志献身学院教育事业的优秀人才尽快成长。
第三条 着眼于学科梯队的建设与发展，学科带头人的选拔要有利于学院升本以及各级各类重点学科、重点实验室的形成；有利于学科梯队的形成与稳定；有利于学科研究方向的不断创新和稳定发展；有利于青年教师的培养和人才的储备。
第四条 遵循人才成长规律，建立和完善人才选拔办法，培养公平竞争、科学考评、制约激励、动态管理、择优劣汰等管理运行机制。
二、目标
第五条 培养和造就一批不同层次的学科带头人、学术带头人以及相应的学术骨干、学术助手教师队伍，形成高质量动态稳定的学术梯队，全面推动学院师资队伍建设，具体目标为：
1、根据我院“十二五”发展规划，确定我院学科梯队原则为10人左右，其中学科带头人1人，学术带头人2人，学术骨干3人，学术助手4人。
2、在学院重点学科领域，选拔和造就名左右政治合格、业务精湛、治学
严谨、在教育领域有较高声誉的学科带头人。其业务水平达到全国同行领先水平，以他们为龙头，带动整个学院的学科梯队建设；选拔与培养名左右政治合格、业务过硬、思想活跃、勇于创新的学术带头人；选拔与培养占学院教研人员总数％的中青年学术骨干，作为学院教学科研的骨干力量，推动学院教学、科研全面上层次、上水平。
三、选拔条件
第六条 学科梯队设立条件
1、申报的学科梯队应以具有明显的优势与发展前景、在省内外以至国内同行业处于领先地位的学科平台作为支撑，有明确的科研方向，科研方向须与经济建设和社会发展紧密结合。
2、学科带头人在国内外有较高的学术地位和社会影响，基础理论雄厚，实践经验丰富，创新能力强，掌握本学科的前沿动态，科研成果突出，在发现人才、培养人才和使用人才方面措施得力、效果显著。
第七条 学科梯队组成人员条件
1、政治思想条件
政治素质好，拥护党的基本路线，忠诚党的教育事业，有良好的职业道德，作风正派，师德高尚，治学严谨。
2、业务条件
（1）学科带头人：在本学科领域具有较高的学术和专业水平，有丰富的实践经验、科研成果，业绩突出；具备较宽的学术视野，学术思想活跃，善于把握学术前沿，能准确把握本学科发展方向；有较强的科研组织领导能力和创新能力，能及时发现人才、培养人才和使用人才；具有教授或高级工程师职称；年龄一般在55周岁以下。
（2）学术带头人：学术和专业水平较高，有较好的科研成果和一定数量的在研项目，基础理论扎实，科研能力强，有较强的攻关能力；学术思想活跃，勇于创新；善于组织、领导科研工作，能在一定的培养时期成为本学科带头人；具有高级以上专业技术职务；年龄一般在45周岁以下。
（3）学术骨干选拔条件：具有一定的学术和专业水平，较强的教学和科研能力，有一定的科研成果，教学效果突出，具有中级以上专业技术职务；年龄一
般在35周岁以下。
（4）学术助手选拔条件：具有扎实的理论基础知识和专业知识，能掌握先进的教学手段和教学设备，具有较好的教学效果，具有中级以上专业技术职务或硕士及以上学位；年龄在30周岁以下。
四、选拔审批程序
第八条 学院成立学科梯队建设领导小组，领导小组下设办公室，依托教务处学科与师资建设科，贯彻执行领导小组的决定，承办具体工作。
第九条 选拔工作采取由下而上的方式，经基层推荐、专家评议、最后由学院学科梯队建设领导小组审定。
1、学科带头人的选拔程序为：学院向全体教研人员公布选拔条件，教研人员依据条件进行民主推选，学院成立专家评议小组对推选出的人选组织公开答辩和专家小组评议（专家小组适当吸收院外专家参加），最后由学科梯队建设领导小组集体审定。
2、学术带头人选拔程序为：各系（部）根据公布的学术带头人选拔条件，组织教研人员进行自荐和民主推荐，各学科学科带头人根据自荐和民主推荐情况提出学术带头人初步人选，经各系（部）党政负责人研究同意后，报学院学科与师资建设科，最后经院专家评议小组评议后，由学科梯队建设领导小组集体审定。
3、学术骨干和学术助手的选拔程序为：各系（部）根据公布的学术骨干教师选拔条件，组织教研人员进行自荐和民主推荐，各学科学科带头人根据自荐和民主推荐情况确定学术骨干教师人选，经各系（部）党政负责人研究同意后，报学院学科与师资建设科。
第十条 呈报材料要求
1、填写《中国环境管理干部学院学科梯队审批表》3份；
2、综合推荐报告1份。由各系部出具推荐报告，说明学科带头人、学术带头人、学术骨干、学术助手产生的过程，申报理由；本学科开展科研、教学、生产等整体工作情况；学科今后发展方向，培养、吸引和使用人才措施等等。
3、提供反映学科梯队成员科研成果的佐证材料。
五、培养措施及政策倾斜 第十一条 对学术带头人、学术骨干、学术助手教师的培养，采取学科带头人责任模式，由学科带头人担任责任教授，对培养对象进行传帮带，传授教学、科研方法，帮助解决科研难点，带领他们进行科研公关。同时也要充分发挥本学科老专家、老教师的作用，使学术带头人、学术骨干、学术助手尽快脱颖而出。
第十二条 加大培训的支持力度，为学科带头人、学术带头人进修培训提供方便条件，在学院培训经费中，专项划出用于人才培养的培训经费，以提高他们的素质，更新知识结构。
第十三条 各级领导应注重在实践中给学术带头人、学术骨干教师及学术助手压担子，委以重任，合理使用，让他们经受锻炼，不断增长知识与才干，并鼓励他们积极参加社会实践和调研活动。学术带头人及学术骨干教师每年应参加不少于1个月的社会实践和调研活动，学院在调研经费方面给予支持，在工作方面提供方便。
第十四条 学院为学科带头人和学术带头人提供专项科研经费，用于科研立项、调研、发表科研成果、参加学术交流活动等。具体标准为：学科带头人每人每年10000元，学术带头人每人每年5000元。
第十五条 学院为学科带头人设立学科梯队建设津贴。津贴标准为：每人每月200元。
第十六条 学院在对外学术交流、科研项目立项、职称评审、科研场所提供等方面将对学科梯队成员给予一定的倾斜政策，予以优先考虑和安排，为他们创造良好的成才环境。
第十七条 学院对学科带头人，实施基本教学工作量的减免政策，受聘学科带头人的专任教师，须完成该岗位50%的教学工作量。
六、考核及管理办法
第十八条 学院对选拔出的学科梯队，实行定期考核，依据公平择优的原则，及时进行筛选调整，实行动态管理。学科梯队领导小组负责各个学科梯队及学科带头人的考核和管理、各系部进行日常工作的管理。
第十九条 学科梯队领导小组每年对学科带头人履行职责情况进行一次考核和总结。根据当年考核的结果，对履行职责完成较差者，本人制定出整改措施和实施计划。
第二十条 学科梯队各成员从聘任的下一个月起，享受相应的待遇，聘期为三年。聘期内，如因考取博士、因公出国等原因离开岗位，不再享受特殊岗位津贴和倾斜政策。三年聘期结束，学科梯队领导小组对学科梯队及其成员进行一次
总考核。
第二十一条 聘期总考核结果的使用
（1）对符合学科梯队条件的成员予以保留，对业绩突出的学科梯队成员给予专项奖励。
（2）对考核不合格者应从学科梯队成员中筛选出去。对于业绩不突出、发现无培养前途的，也应及时调整，以确保人选质量。
（3）对新涌现出来的优秀人才，应按照选拔程序和条件，及时补选新的学科带头人、学术带头人及骨干教师。
第二十二条 在任期中发生下列情况之一者，立即取消其学科梯队相应成员资格及相应的一切特殊待遇和倾斜政策：
严重违反国家法律和学院有关规章制度；
弄虚作假、谎报成果、业绩，骗取资格；
工作中给学院造成不良影响和重大经济损失；
出现重大教学事故或工作事故。
人才培养与梯队建设方案 第6篇
第一章 总则
第一条 目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立企业的人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。
第二条 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。
第六条 适用范围--各职能部门及部门公司
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
（关键资质：
1、沟通能力；
2、分析判断能力；3计划组织能力；
4、管理控制能力；
5、应变能力；
6、执行力；
7、创新能力；
8、领导能力；
9、决断力；
10、人际关系能力；
11、团队合作能力；
12、承受压力的能力。）
注：
1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等
（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
第九条 甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析。
3、综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析。
第十条 关键岗位继任者甄选，根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，按当前中高级岗位总数的20―30%进行评定，对每一个关键岗位的继任者要选定1―3名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条 后备人才甄选，由各单位根据 甄选条件进行初步提案，并由
人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条 关键岗位继任者甄选程序：由各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单――人力资源部组织对候选人进行综合素质测评――人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划――跟进和实施关键岗位继任者候选人考察考核—报公司办公会备案。
第十三条 后备人才甄选程序：由各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单――人力资源部组织对提交的名单进行综合考察评定――人力资源部策划后备人才的整体培训方案――培训方案的实施――培训效果的反馈。
第三章 岗位轮换
第十四条 轮岗对象及目的：岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条 轮岗周期：轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。
第十六条 轮岗比例（）
1、中高层干部>20%；
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；
4、后备人才 90%以上（沿专业发展的人员可另行考虑）。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条 轮岗与晋升的关系 所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
第十八条 轮岗审批
1、各单位内部轮岗：由各单位自行审批――报人力资源部备案；
2、跨单位轮岗：由各单位提案――人力资源部审批。
3、财务系统人员轮岗：由部门提案――部门公司、财务管理部审核――人力资源部审批。
4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案――人力资源部审核――报总经理审批。
第十九条 轮岗人员管理
1、岗位轮换人员轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果真实的反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《绩效考核管理办法》进行绩效考核，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
第四章 内部兼职
第二十条 兼职目的：增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为部门培养和储备人才。
第二十一条 适用对象中高层干部、专业技术干部和管理骨干。
第二十二条 兼职人员的定位：兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条 兼职周期：兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定。第二十四条 兼职形式和职务内部兼职只能采取跨单位部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条 工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接受所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
第二十六条 人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序：各单位提案，公司审核，人力资源部备案。
3、兼职申请审批后，统一由人力资源部正式通知，并以文件的形式明
确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配
第二十七条 调配目的：消除各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置内部人力资源。
第二十八条 调配原则
1、符合部门人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
第二十九条 调配对象 因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十条 调配申请由需求部门向人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十一条 调配权在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，人力资源部有最终裁决权。
第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设
第三十二条 在职辅导各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1―2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1―2名管理骨干。
第三十三条后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部。
第三十三条 在职培训
第七章 考核与评价
第三十四条 目的增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十五条 考核对象 以职能部和二级子公司为考核单位。
第三十六条 考核周期 考核周期为一年。
第三十七条 考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。
第三十八条 人才培养责任人各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
第八章 淘汰与晋升
第三十九条 目的通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化部门干部队伍素质。
第四十条 淘汰和晋升比例中高层干部每年淘汰比例为5―10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
人才培养与人才梯队建设管理 第7篇
第一章 总则
第一条 目的
建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。
第二条 原则
坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。
第三条 人才培养目标
事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条 人才培养组织体系
事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。
第五条 主要内容
1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；
2、岗位轮换；
3、内部兼职；
4、人才调配；
5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；
6、人才培养的考核评价；
7、晋升与淘汰。
第六条 适用范围
事业部各职能部及二级子公司
第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选
第七条 目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。
第八条 甄选条件
（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。
（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（事业部十二项关键资质：
1、沟通能力；
2、分析判断能力；3计划组
织能力；
4、管理控制能力；
5、应变能力；
6、执行力；
7、创新能力；
8、领导能力；
9、决断力；
10、人际关系能力；
11、团队合作能力；
12、承受压力的能力。）
注：
1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类
2、参考12项资质定出2-3项共性指标，再根据分类选出2-3项个性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为评价标准》
3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念
可进行适当调整。
（三）综合素质和潜质
1、性格特征
2、职业倾向
3、综合能力
4、心理测试
第九条 甄选工具
1、基本条件通过个人材料进行分析。
2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。
3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十条 关键岗位继任者甄选
关键岗位主要指事业部当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，事业部关键岗位的数量可按事业部当前中高级岗位总数的20-30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1-3名候选人，如果事业部内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十一条 后备人才甄选
后备人才主要是指事业部为因应未来发展变化而储备的一些可替代事业部某些中级岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由各单位根据事业部制定的甄选条件进行初步提案，并由人力资源部牵头组建的评审小组进行最终评定。
第十二条 关键岗位继任者甄选程序
各单位向人力资源部提交关键岗位及继任者名单--人力资源部组织对候选人进行综合素质测评--人力资源部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划--跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。
第十三条 后备人才甄选程序
各单位向人力资源部提交后备人才候选人名单--人力资源部组织对提交的名单进行综合评定--人力资源部策划后备人才的整体培训方案--培训方案的实施--培训效果的反馈。
第三章 岗位轮换
第十四条 轮岗对象及目的
岗位轮换主要针对具有培养潜质的中高层干部和管理骨干，目的在于为事业部培养综合能力较强的复合型的人才。
第十五条 轮岗周期
轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各单位根据实际情况确定。第十六条 轮岗比例（）
1、中高层干部>20%；
2、管理、财务、技术、品质、营销类人员>20%；
4、后备人才 90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。
注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。
第十七条 轮岗与晋升的关系
所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为中层干部（特聘人员除外）。
第十八条 轮岗审批
1、事业部各单位内部轮岗：由各单位自行审批--报人力资源部备案；
2、跨单位轮岗：由各单位提案--人力资源部审批。
3、财务系统人员轮岗：由部门提案--子公司、财务管理部审核--人力资源部审批。
4、中高层干部和专业技术干部轮岗：各单位提案--人力资源部审核--报事业部总经理审批。
第十九条 轮岗人员管理
1、岗位轮换人员编制仍属于派出单位，轮岗期间的考核工作由新单位考核，但必须将考核结果反馈给原单位，作为绩效考核的依据。
2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。
3、轮岗结束后，由轮岗单位根据《干部绩效考核管理办法》或《员工绩效考核管理办法》进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。
4、派出人员工资、奖金和保险：由派出单位支付。
5、派出人员补贴：1000元/月/人，生活住宿物品一次性补贴500元/人，补贴由事业部统一支付。（如有调整，以事业部文件为准）
6、住宿：轮岗人员的住宿由接受单位负责安排，住宿费由自己承担，并从补贴中扣除。
注：其中第5、6条仅适用于本部与芜湖公司之间的轮岗。
第四章 内部兼职
第二十条 兼职目的
增强对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为事业部培养和储备人才。
第二十一条 适用对象
中高层干部、专业技术干部和管理骨干。
第二十二条 兼职人员的定位
兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加所在单位的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门领导的管理。
第二十三条 兼职周期
兼职周期由派出单位与兼职单位协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。
第二十四条 兼职形式和职务
内部兼职只能采取跨单位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。
第二十五条 工作开展方式
1、兼职人员在兼职部门的工作计划由所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。
2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门工作，另半天回原单位工作的方式。
第二十六条 人员管理
1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出单位。
2、审批程序：各单位提案，人力资源部审批。（中高层干部和专业技术干部需事业部总经理审批）
3、兼职申请审批后，统一由人力资源部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收单位，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。
4、接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。
第五章 人才调配
第二十七条 调配目的
消除事业部各单位人才封闭现象，加强各单位人才内部合理流动，优化配置事业部内部人力资源。
第二十八条 调配原则
1、符合事业部人力资源整体发展战略；
2、在不损害调出单位利益的前提下，符合调入单位人才需求；
3、符合员工个人能力和潜力的发挥；
4、优先考虑新成立公司（单位）和新项目的人力资源需求。
第二十九条 调配对象
因岗位性质和业务需要，必须向内部引进或难以通过其他途径获取的一些特殊岗位或急需人才。
第三十条 调配申请
由需求部门向事业部人力资源部提出申请，并附职位说明书及需求原因，人力资源部根据提交的申请，经过审核确认后，对内发出招聘启事或直接从相关部门进行调配。
第三十一条 调配权
在调配过程中，因调出和调入部门发生争议而以协商的方式得不到解决时，事业部人力资源部有最终裁决权。
第六章 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍建设
第三十二条 在职辅导
各单位每年年初都应当制订在职辅导计划，每个高层干部除辅导本部门中层干部外，还须辅导其他部门1-2名中层干部或管理骨干，每个中层干部除辅导本部门员工外，还有责任辅导其他部门1-2名管理骨干。
第三十三条 在职培训
详见事业部《人力资源开发管理制度》。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为中层干部（以人力资源部下发的《员工培训证书》统计数据为准）。
第三十三条 在职培训 详见事业部《内部讲师管理办法》。
第七章 考核与评价
第三十四条 目的
增强各单位人才培养意识，促使各单位明确人才培养的重要性和紧迫感。
第三十五条 考核对象
以职能部和二级子公司为考核单位。
第三十六条 考核周期
考核周期为一年。
第三十七条 考核内容
考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。
具体考核方式、指标及奖励方式由人力资源部另行制定。
第三十八条 人才培养责任人
各级中高层经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本单位人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。
第八章 淘汰与晋升
第三十九条 目的
通过淘汰不合格的干部，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成干部能上能下的用人机制，优化事业部干部队伍素质。
第四十条 淘汰和晋升比例
中高层干部每年淘汰比例为5-10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。
第四十一条 晋升条件
参照集团和事业部《干部管理办法》以及其他相关制度执行。
第九章 附则
第四十二条 本办法由人力资源部制订、解释和修订。
企业人才培养的梯队建设探讨 第8篇
(一) 企业对人才的培养不具有针对性
企业对人才培养的认识不够多, 没有一个明确的目标将员工培养成为一个什么的人才, 而是漫天撒网, 让企业的员工都参加不同类别的培训, 没有一点针对性。企业不知道每一个员工的提升空间和方向是不同的, 而管理部门不是很清楚企业究竟要培养出什么样的人才, 所以就不管三七二十一, 让员工参加各种培训其结果是企业付出了大量的人力、物力、财力, 而员工也被累的半死, 却不见自己在哪方面取得了一定的进步, 这就使企业有很大的损失。
(二) 没有规定的人才考核标准
有很多企业对自己的员工进行了大量的培训, 但是没有一个规范的标准来衡量自己的员工是否在培训期间取得了一定的效果, 企业的人力资源部门在考核的时候根本就没有将人才综合素质提高涵括在考核之内, 更加没有制定出一个准确的标准来衡量其综合素质是否提高, 导致员工在培训过程中积极性与配合性不是很高。这使企业对人才的培训没有起到很大的作用。
(三) 没有明确的目标来提高员工在培训期间的人才能力
企业培养人才的最终目标是明确的即提高员工个人的能力从而达到提高企业整体员工的能力, 然后使整体能力转化为组织的业绩, 为企业带来利润。而在人才的培养中却没有明确的目标来提高员工的能力, 很多企业在外面招到了员工, 希望员工可以通过自身的调整以及快速的适应企业的运转, 并能在短期内给企业带来效益。不是所有的事都能通过自己内部就能解决的, 有的时候是需要外力的作用来达到目的的, 就像企业的人才培训, 要给员工带来一定的效益, 使员工在培训的过程中知道自己在做些什么, 自己要提高的能力是哪些, 自己在哪些方面有不足这些都要在培训过程中表现出来, 这样才能使员工在培训时明确自己的该如何提高自身能力, 从而为企业带来效益。
二、如何建立完善的人才梯队
(一) 从思想上对待人才培养的重要性
作为一个企业的领导有义务要从思想上重视人才的培养, 并且将培养出人才的思想落实到实际的行动上来, 企业想培养出高素质、高技能的人才, 就必须了解员工的实际情况, 并对其作出相应的措施, 企业的领导者在人才培养的时候要有目的性的培养, 挑选培养人员的时候就要挑选有潜力的人员, 这样对企业有很大的好处。企业的领导者要将企业的发展与人才联系起来, 使员工与领导者共同进退, 这样提高了企业的凝聚力, 为企业日后的发展铺展了一个美好的道路。
(二) 激励不同程度的员工积极向上
激励员工在企业日常运转中积极配合并完善自己的工作, 企业不能很细心的将所有员工都关心到, 只会注意几个特别出色的人才, 并对其加强培养, 使之成为企业的优秀人才。但是企业不能因此放弃其他的员工, 不同的员工其发展空间不同, 如果企业在平时也激励员工积极学习, 那么就有可能给企业带来更多的人才, 这对企业日后的发展也是有很大的帮助的, 人才的力量会给企业注入一个伟大的灵魂, 使企业发展更加快速。因此, 企业要重视对不同程度的员工进行激励, 使其成为企业未来有用的人才。
(三) 建立一个完善的人才培养体系
企业通过任职体系可以确定对员工能力培养的目标和员工以后的发展方向, 根据任职资格等级认证的结果可以确定员工能力的短缺和员工培养的基本需求, 因此可以将人才培养体系与任职资格体系结合起来, 使人才培养体系更加完善。为满足任职资格标准中的工作行为和其输出成果的要求, 员工应该具备一定的知识和技能, 而这些知识和技能, 将决定了员工未来的培养方向。不同任职资格级别的任职资格标准不同, 按照这种思路提炼的培训需求也就有了层次的区分, 而且是系统、全面的区分。
三、结束语
作为一个优秀的企业, 人才培养的最终目的应该是更多的发掘企业内部员工的潜质, 培养并发展他们成为企业未来的支柱使其甘愿为企业真心付出, 而不是更多的从外面挖一些人才到自己企业来工作, 企业要有属于自己的人才才是一个成功的企业。而企业在人才培养的建设方面需要人力资源管理部门积极配合好, 为企业人才培养制造出一个和谐的工作氛围, 企业要加大对自己员工的重视, 只有抓住员工的心才能留住员工, 并发展其成为对企业运转有帮助的人才。企业在制定人才培养计划的时候要有一定的针对性, 认真分析每一个员工的资料, 并分别对其制定培养方案。只有这样企业人才培养才能收到比较明显的效果。
参考文献
[1]简勇.论述企业人才培养体系建设[J].办公室业务, 2012 (9) [1]简勇.论述企业人才培养体系建设[J].办公室业务, 2012 (9)
[2]马国庆.文化企业人才培养策略初探[J].企业研究, 2012 (22) [2]马国庆.文化企业人才培养策略初探[J].企业研究, 2012 (22)
[3]王恒胜.浅析国有企业人才培养策略[J].有色金属设计, 2012 (1) [3]王恒胜.浅析国有企业人才培养策略[J].有色金属设计, 2012 (1)
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网址: 人才培养与梯队建设办法8篇(全文) https://m.trfsz.com/newsview1335763.html
