领导力

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2025-06-14 23:32

总第237期 2007年09月13日引爆思想，引发行动实用高层管理研究报告 ●综合了解并购是懒人式的经营一代管理宗师德鲁克去世以后，有人认为，英国的查尔斯·韩第（Charles Handy）是当世最有影响力的管理学者现年75岁的韩第，以《非理性的年代》、《大象与跳蚤》等著作闻名今年7月，韩第接受台湾《远见》杂志独家专访，其中，他对两个问题的回答很有特点一问：现在全球兴起企业并购潮，许多劳工丢了饭碗你对并购潮有何看法？韩第说，这真是一场可笑的疯狂现象我们知道，有3／4的并购案并没有达到预期的绩效目标并购的得利者，终究还是那些靠着短期获利的股东们，但是却造成许多公司消失衰亡这股并购潮影响了很多人的生计，却没为社会带来什么具体的利益我觉得这是一种懒人式的经营，想藉由买断别人的公司来让自己壮大二问：你有这么多年都在教授管理、撰写管理的文章，就你来看，到底什么是管理呢？答：管理其实非常简单就是在对的时间，用对的人，去做对的事情管理的智慧应该是来自你对自己现有经验的反省，或许有人可以从旁协助你，但没有人可以告诉你怎么做我建议你或你的组织应该每三个月或六个月，一群人一起坐下来讨论，过去有什么事情做对了或做错了，从检讨和反省中找到对的作法。

你必须自己找出答案来管理的概念其实很简单，只是怎么做比较难■成为冲突高手型领导人书名：《成为冲突高手型领导人》（Becoming a Conttict Competent Leader）作者：Craig E. Runde与Tim A. Flanagan，该书于2006年年底出版○ 议题不管喜不喜欢，企业领导人每天都要处理各式各样的职场冲突：个人与部属间、不同部门间，或是组织与客户间领导人要训练自己成为冲突高手，创造一个冲突高手型的组织文化○ 内容一、了解冲突的本质1、在任何情境下，只要工作者之间产生不能和谐共存的利益、目标、原则或感受，就是职场冲突，主要分为“情感型冲突”和“认知型冲突”两种冲突时将焦点放在双方的性格特质而非事情本质，表达愤怒和挫折等负面情绪及语言，导致紧张态势节节高升，这类冲突为“情感型冲突”例如，“怎么有你这么难沟通的人！”、“你是什么猪脑袋啊！”、“你就不能心胸更开放一点、设身处地替客户着想吗？”这些都是容易引发互相攻击的情绪反应企业可能因“情感型冲突”付出的代价：决策品质低落、误解与不信任恶化了职场的人际关系此外，办公室将弥漫着愤怒、害怕、自我防卫、伤害以及尴尬等气氛，失去开放性沟通的机会。

将冲突焦点维持在事情的本质，以及解决问题之上，以正面思维降低冲突张力，这类冲突是“认知型冲突”大家在讨论开始时，提出的点子可能天差地远，焦点却始终维持在“点子”本身，而非“人”身上例如，一群律师讨论应该采取何种诉讼策略、科学家和工程师激烈争辩如何解决问题的瓶颈大家在会议中全力捍卫自己的看法，可能中午一起和谐地享用午餐，下午再回到会议室继续辩论企业可能因“认知型冲突”获得的益处：刺激创意、解决问题，强化团队合作，以及改善职场社交关系，鼓励倾听此外，公司将促进同理心的思考以及开放性的沟通，提供同仁正面表达感情的管道，厘清误解及降低紧张气氛2、面对冲突，人性的本能反应主要有“战斗或逃跑”、“以牙还牙”循环三种碰到有人强烈表达不同意见时，我们自然会以同等的强度反驳，更加护卫自身的立场、这是“战斗”；某些情境下，内在的情绪感应器会促使我们尽可能远离争执、意见不同的人或事，这是“逃避”；有时，即使冲突双方一开始都立意良善，就事论事，但由于每个人的性格以及沟通技巧的差异，讨论过程中不由自主地带进越来越多的情绪，走向负面及破坏性反应的不归路，这是“以牙还牙”循环最重要的，冲突的本质是一种动态的过程，原本可能只是一场小冲突，却在相互激化下，最终恶化成全面开战。

二、真正的高手防范于未然本书提出双方沟通时，五种由轻到重的张力强度，帮助领导人更敏锐地觉察情势：强度一：看法不同双方对一件事情的看法不同，能够清晰地表达自己的观点，并且提出强力的支持理由一般情况下，意见分歧不至于演变成真正的冲突，因为彼此可以充分了解对方不同的立场与看法，热烈拥护自己的信念，却不会有攻击对方的冲动当然偶而也会出现擦枪走火强度二：误解立意良善的双方对于同一件事情的理解不同，造成不同的做法误解本身不见得会引发冲突，但如果误会一直没解开，越拖越久，或者因误解造成重大的负面冲击，误解有可能成为冲突的引信因此，领导人必须尽早厘清双方误解的源头，让彼此了解误解的原因，以及未来如何预防强度三：意见不合当两个人对同一件事情有不同的看法，即使能够充分了解对方立场和利益所在，但就是对于对方的“不同”耿耿于怀，觉得很不舒服意见不合不尽然全是负面的，对于创新的点子、问题的解决方案，以及企业的变革，经过深入探讨下的意见不合，反而可以适时提醒领导人或许应该放慢脚步，继续沟通建立共识，不要快速做出决策处理不善，意见不合可能导致重大的冲突伤害强度四：争论不休到了这个强度，双方关系普遍性的恶化，不只是讨论意见不同的议题时不舒服，彼此的互动大多充满敌意。

有时候，我们对办公室的某个人就是不想和他有任何视线接触、不想和他讲话、对他提出的任何意见嗤之以鼻，甚至批评他、防堵他领导人必须妥善处理交战双方（个人或是团队），否则后果堪虞强度五：两极化冲突的双方到达水火不容的阶段，战争一触即发双方拉帮结派，扩张版图，抓住机会就想置对方于死地企业界常见的“研发团队”集体跳槽，或是高阶主管率众出走，都属于企业帮派火并后的惨烈结局，企业因此元气大伤处理冲突的能力好坏，决定了一个企业的管理品质及企业前景■波音在787上的豪赌书名：《维基经济学》，2007年8月台湾中文版作者：唐·泰普史考特（Don Tapscott）、安东尼·威廉斯（Anthony Willams）○ 观点观点一：旧时代单一跨国公司用来创造价值的封闭、阶层模式，已经宣告结束今天致胜的企业，正开始采纳维基经济学的四大原则：开放、同侪生产、分享，以及全球行动它们开放边界、引进新事物，把触角伸到公司围墙外面，运用外界知识、资源和能力来竞争这个规则，甚至在传统资本密集产业也不例外事实上，在现代经济中，让企业界线变得开放而模糊，就能拥有更多革命潜力，没有任一产业是例外我们正在目睹一个分布式网络的成形，这个网络制造物品，提供物流，而且往往是全球化布局。

生产基地越来越全球化，运用集体协作，更有效率的设计及组装产品能认同这些改变的企业，正转换至另一种新模式，成为真正全球化的公司这不是旧时代企业跨国模式的改良版，聪明的企业已经完全抛开了跨国模式这不只是赋予旧供应链新的含义供应商拥有成长力量，并且从设计、制造到物流及周边的维修服务，在每一方面扮演着日益关键的角色观点二：有些公司的全球化思维和行动手段，是玩合并与收购，买下拥有自己所需能力的公司，然后在自己家里从事大部分的创新另外有些企业如波音，则走上相反的方向：舍弃非核心资产，选择和组织宽松的全球价值网共同合作这种合作方法，让企业能汲取最顶级的生产力，而不必为了管理一个成熟购并案而头痛○ 案例光鲜亮丽又节省能源的波音787，是令人惊艳的新科技展示品，不过真正的故事在于，这架飞机是如何诞生的研发787的过程，将波音的角色从系统整合商提升到更高层次：和来自六个国家超过—百家供应商，用真正的合作方式，一起打造一架新世代飞机波音在过去已经进行过很多次外包，但这次并不是单纯的外包而已这一次，波音建构起一张宽广、扁平的伙伴网络，他们即时合作，分摊风险、分享知识，以取得更高层次的表现对于一家习于维持高度机密及阶层式工作的企业来说，这是个巨大的转变。

在过去，波音的伙伴和供应商，在最后的细节设计阶段之前，并不会加入研发团队由波音来核定规格，供应商的任务则是将之实现，然后把每样东西都运到波音位于华盛顿州的工厂，如果零件无法互相配合，供应商就必须重做在组装流程完成之前，必须经过一次次反复将飞机重做和修整的过程，由世界各地的团队在现场进行波音的新模式，将供应商看成是真正的伙伴，甚至是同侪，让供应商在整个流程很前期的时间点就加入事实上，在787计划推出之前，波音就已将英国航天公司（BAE）组织成国际团队，为新飞机草拟计划我们这里有超过一千位来自伙伴企业的工程人员，联手设计飞机波音公司787计划的负责人麦克·贝尔说：“那种方式能让我们取得每个人的最佳点子，而不是只有我们自己的加深供应商的参与度，大幅提升了设计过程的效率波音做777（787的前一代机型）时，交给电子设备供应商的规格书，文件长达2500页，787相对应的文件只有20页我们已经了解到，让制作零件的人来做工程设计，会更有效率贝尔说：“他们比我们更清楚他们的设备运作情形例如引擎，就是和GE与劳斯莱斯（Rolls-Royce）共同合作研发的超过二十个国际系统供应商，从赫赫有名的公司，包括英国航天公司、日本松下，乃至于美国的汉威、洛克威尔柯林斯（Rockwell Collins）和通用动力（General Dynamics），与波音团队一起工作，为各式各样的众多系统和局部组件，发展出科技和设计观念。

随着设计和研发工作告一段落，同一批公司则会互相竞争，争取名列计划中的实际供应商就连潜在旅客也被邀请加入这个全球设计团队波音推出一个网站来为787打知名度，网站上准备了一套功能，让航空爱好者和其它有兴趣的参与者，能描述自己理想飞机上应有的功能制造工作也同样的合作化过去波音建造777时，是在计划结束时将一万个零件聚集到华盛顿州艾佛瑞的自家工厂里，组装成飞机这一次，波音员工将会把大型局部零件和组件，像乐高积木一样捆在一起，而不用又钉又焊的完成整架铝制飞机模组化的方式将会让波音把最后的组装流程，从777所花费的七到十三天，缩短为787的三天要怎么在三天内建造出一架飞机？飞机的众多局部组件，都完全是由全球各地的伙伴企业设计并制造的，事实上，那是整架新飞机70％到80％的完成度例如垂直尾翼，将会来自波音在华盛顿州佛瑞德列克森（Frederickson）的基地，固定的和可动的机翼前缘来自奥克拉荷马州的陶沙（Tulsa），驾驶舱和机身前段来自堪萨斯州的威其塔，可动式机翼后缘来自澳洲基地，而机翼到机身间的整流罩则来自加拿大的温尼伯（Winnipeg）日本伙伴包括富士、川崎、三菱，负责整体787结构的35％，他们专门制造机翼和机身中段。

达拉斯的沃特飞机工业公司（Vought Aircraft Industries）及意大利的阿莱尼亚航空（Alenia Aeronautica）也参与其事，联合成立一家公司来供应飞机尾段整体来说，将那样分散且分布全球的设计、制造团队结合在一起，从事一项高度复杂而有组织的研发计划，是一次庞大的技术挑战，也是人类的挑战支撑起这项复杂工作的，是波音和达梭系统公司（Dassault Systemes，波音的软件伙伴），所创造的即时合作系统，名为“全球合作园地”（Globat Collaborative Environment）这个时代尖端的系统，将各式各样的伙伴，全部连结到产品生命周期管理工具平台，共享整个设计资料库有效的合作，除了会遇到技术问题之外，智能财产和知识管理的需求，也有可能成为最棘手的障碍这个计划需要最深层的合作，”达梭的勒莫说：“为了要成功，我们必须找出多少知识必须隔离为私有、多少又必须被分享的正确组合谈到保护私有设计和生产流程时，大。