医院成本核算大揭秘：财务还是运营，谁主沉浮？
医院成本核算大揭秘：财务还是运营，谁主沉浮？
在DRG/DIP付费模式下，医院成本核算职能的归属部门对成本管理效果有重要影响。以下是将成本核算职能纳入财务部门和运营绩效部门的优劣分析：
一、纳入财务部门
（一）优势
1、专业优势
财务部门具备专业的财务知识和技能，能够准确理解和运用财务会计准则、成本核算规范等政策法规。例如，在确定成本核算对象、成本项目和范围时，财务人员可以依据《事业单位成本核算基本指引》《公立医院成本核算规范》等文件，确保成本核算的合规性。
财务部门熟悉医院的财务流程和数据，能够高效地收集和处理成本核算所需的各种财务信息，如收入、支出、资产折旧等数据。这些数据是成本核算的基础，财务部门可以利用现有的财务信息系统，快速准确地进行数据归集和分析。
2、数据整合优势
财务部门能够将成本核算结果与医院的整体财务状况进行有效整合。通过编制成本报表，将成本数据与财务报表数据相结合，为医院管理层提供全面的财务信息。例如，将科室成本核算结果与科室的收入数据相结合，分析科室的盈亏情况，为医院的资源配置和绩效考核提供依据。
有利于医院制定合理的预算。财务部门可以根据成本核算结果，结合医院的发展战略和业务计划，科学合理地编制成本预算。在DRG/DIP付费模式下，医院需要根据病种成本核算结果，合理控制成本，财务部门能够更好地将成本预算与医保支付标准相衔接，确保医院在医保支付政策下实现可持续发展。
3、监督与控制优势
财务部门在医院的成本控制方面具有天然的监督职能。能够从财务角度对医院的各项成本支出进行审核和监督，确保成本支出的合理性和合规性。例如，对于一些不合理的费用支出，财务部门可以及时提出整改意见，防止成本的不合理增长。
财务部门可以建立有效的成本控制体系，通过制定成本控制指标和考核标准，对医院各部门的成本支出进行考核和评价。在DRG/DIP付费模式下，医院需要严格控制成本，财务部门能够通过成本控制体系，确保医院在医保支付标准范围内，合理控制成本，提高医院的经济效益。
（二）劣势
1、业务理解局限性
财务部门可能对医院的临床业务和运营管理细节不够熟悉。例如，对于一些复杂的医疗服务项目和临床路径，财务人员可能难以准确理解其成本构成和资源消耗情况，从而影响成本核算的准确性和精细化程度。
在与临床科室沟通成本核算问题时，可能由于缺乏对临床业务的深入了解，导致沟通不畅。例如，在讨论如何控制医技检查成本时，财务人员可能无法从临床角度提出有效的建议，而临床科室也可能对财务部门提出的成本控制措施产生抵触情绪。
2、决策支持局限性
财务部门提供的成本核算结果可能更侧重于财务数据的分析，而缺乏对医院运营管理的深入洞察。例如，在制定病种成本控制策略时，财务部门可能只关注成本的高低，而没有充分考虑医疗服务的质量、患者满意度等因素，可能导致成本控制措施在实际执行中出现偏差。
财务部门在医院的运营管理决策中，可能缺乏足够的影响力。在DRG/DIP付费模式下，医院需要综合考虑成本、质量、效率等多方面因素，财务部门可能无法单独推动医院的成本管理战略，需要与其他部门协同合作，但这种协同合作可能受到一定限制。
二、纳入运营绩效部门
（一）优势
1、业务融合优势
运营绩效部门通常对医院的业务流程和运营管理有更深入的了解。能够将成本核算与医院的业务活动紧密结合，更好地理解医疗服务项目和临床路径的成本构成。例如，在进行医技检查成本核算时，运营绩效部门可以结合检查项目的临床价值、使用频率等因素，更准确地核算成本。
有利于促进业财融合。运营绩效部门可以作为业务部门和财务部门之间的桥梁，加强双方的沟通与协作。例如，组织业务部门和财务部门共同参与成本核算工作，让业务部门了解成本核算的重要性，财务部门了解业务部门的需求，从而实现成本核算与业务管理的深度融合。
2、决策支持优势
运营绩效部门能够从医院整体运营管理的角度出发，为医院的决策提供更全面的支持。在DRG/DIP付费模式下，运营绩效部门可以综合考虑成本、质量、效率、患者满意度等因素，制定合理的病种成本控制策略。例如，在选择病种成本核算方法时，运营绩效部门可以根据医院的实际情况和业务特点，选择最适合的方法，如自上而下法、自下而上法或成本收入比法。
运营绩效部门在医院的运营管理决策中具有一定的影响力。能够推动医院的成本管理战略的实施，将成本核算结果与绩效考核相结合，激励医院各部门积极参与成本控制。例如，根据成本核算结果，制定绩效考核指标，对成本控制良好的科室给予奖励，对成本控制不力的科室进行处罚，从而提高医院的成本管理效率。
（二）劣势
1、专业能力不足
运营绩效部门可能缺乏专业的财务知识和技能。在进行复杂的成本核算工作时，如成本项目的设置、成本分摊方法的选择等，可能无法准确理解和应用相关的财务会计准则和成本核算规范，导致成本核算结果的准确性和可靠性受到影响。
运营绩效部门可能对财务数据的处理和分析能力不足。例如，在收集和整理成本核算所需的数据时，可能无法像财务部门那样高效准确地进行数据归集和分析，从而影响成本核算的效率。
2、数据整合困难
运营绩效部门在将成本核算结果与医院的整体财务状况进行整合方面可能存在困难。例如，难以将成本数据与财务报表数据进行有效衔接，无法为医院管理层提供全面的财务信息。
运营绩效部门在制定预算时，可能缺乏财务部门的专业经验和数据支持。在DRG/DIP付费模式下，医院的成本预算需要与医保支付标准相衔接，运营绩效部门可能无法像财务部门那样准确地制定成本预算，从而影响医院的预算管理效果。
三、抉择之道：综合考量与平衡艺术
医院可以根据自身实际情况，选择将成本核算职能纳入财务部门或运营绩效部门，或者建立跨部门的成本核算团队，实现财务部门和运营绩效部门的协同合作，共同推动医院成本核算工作的开展，提高医院的成本管理效果。
归属不是目的，融合才是关键，因人而异，因系统而异。
单纯争论成本核算职能归属财务或运营部门并无意义，需通过 “组织重构+系统赋能+文化共建” 实现：
组织上：打破部门壁垒，建立协同治理机制；
技术上：通过信息化工具将财务规则嵌入业务流程；
文化上：培养“人人都是成本管理者”的意识，最终形成 “财务算得准、运营用得活、临床改得快” 的良性循环。
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