组织管理中,工具理性与价值理性的割裂曾贯穿百年,从流水线将人简化为"一双手",到ERP系统筑起"理性牢笼",效率与意义、规模与价值往往对立而行。
数字文明的演进能否颠覆这一困境?AI落地于企业管理,又会带来哪些改变?
《哈佛商业评论》中文版携手飞书,共同打造《突破效能边界,看见未来生产力》专刊,于2025年上半年深入调研数十家中国先进企业,并形成多篇有代表性的案例。
在调研中,我们看到了一批先进企业始终站在时代前沿,不断寻找增长突破、持续创新变革的样本。
他们挖掘业务场景,应用数字化时代智能平台和AI工具的实践,亦映射了工具理性的范式跃迁——从被动响应流程的"管理系统"成为激活组织生命力的"生态基座"。
如何避免昨日辉煌成为今日阻碍,如何才能实现可持续的大而强?对犹如巨舰般的超大型企业而言,这正成为他们共同面临的一道必答题。
当企业跨越员工万人、营收百亿的规模门槛,通常意味着已进入高度复杂的发展阶段。此时,企业往往面临规模与敏捷的博弈——分支机构众多、业态多样化、员工多元化、宏观环境变化加速……所有变量叠加,给企业既有战略打法画上了一个问号。
组织的敏捷进化正在成为超大型企业的共同选择,即以数字化构建管理底座,解决复杂性的资源整合,在稳态骨架基础上,以柔性单元灵活创新。那些走在敏捷进化前沿的“巨舰”们已共同验证:规模扩张与敏捷创新,不是取舍关系,而是乘法效应——关键在于,用数字化重塑组织的“操作系统”,大象也能随着时代的节奏起舞。
泰康保险集团
创新商业模式,打造敏捷组织
至今已连续7年荣登《财富》世界500强榜单的泰康保险集团,显然是“巨舰”之一。只不过,大多人耳熟能详的它,早已不仅是一家保险公司。
早自2007年起,泰康便进军养老领域,随后启动了一场前所未有的商业模式革命,将虚拟的保险产品与实体的“医养康宁”服务相结合——从养老社区到康复医院,从健康管理到安宁疗护,服务客户全生命周期,构建大健康产业生态体系。在传统寿险的“支付端”和“投资端”二维结构中,加入医养康宁的“服务端”,开创出“支付+服务+投资”三端协同的“新寿险”商业模式。
此举重塑了保险行业的价值链条,也给管理带来了挑战:多业态并行,且相互交叉、强关联,比如,医养社区与保险产品如何衔接,口腔诊所如何与健康险打通,彼此之间要形成小闭环,并整体形成大健康业态的大闭环,管理难度可想而知。不仅如此,泰康还探索以机构养老为核心,借助网络化的社区康养中心,赋能居家养老,打造机构养老、社区养老和居家养老三位一体的“养联体”,满足人们多层次的养老服务需求。
挑战首先来自组织文化。不同行业各有其独特的文化属性,如何协同起来?泰康采取的策略是战略驱动,并通过创新将它们融合到一起。生态需要相互丰富,互相赋能,为此泰康创新性地开创了超级体验式营销,简称“超体”。销售不再给客户凭空讲解保险产品,而是要带他们直接去泰康的养老社区或医疗中心等服务端参观,实地讲解;服务端人员,则在接待客户参观中,向客户展现无缝衔接的全生命周期医养康宁服务体系。
多业态之间想要达成深度且高效的协同,除了物理世界中的相向而行,还有赖于在数字世界构建统一的底座。事实上,泰康创新的背后,数字化始终相伴而行。早在2004年前后,泰康已经实现了交易、数据、客服、办公的全国集中处理,所有数据线上电子化,随后运营和作业也实现了大集中。所以,当2011年后移动互联网风口到来时,泰康在背后的数字化能力的支撑下,迅速捕捉住机会,将保险业务搬到了手机上。2019年,泰康科技启动“三大在线”:数十万代理人通过“泰行销”APP 实现销售在线,数千万客户通过“泰生活”APP享受健康服务在线,数万内勤通过“泰家园”APP实现协同在线。
非常有趣的是,在此过程中,飞书在泰康以“自推广”的形式,由下而上,渐获认可。“2020年集团总部员工开始试用,2021年公司全面上线飞书。”泰康保险集团管委会成员、泰康科技运营联席CEO兼总经理杜彦斌回顾,在他看来,飞书之所以能在无推广的前提下获得员工认同,本质上来源于团队对协同,对效率工具的需求,“我们内部其实一直在反复讲,企业的本质是效率的竞争。”
如今,飞书在泰康已经被作为一种生产力工具,和“泰家园”一起,构成了内勤在线的平台。借助飞书的IM、会议、文档等核心功能,组织通用性协同效率显著提升,且便于各种结构性和非结构性数据的留存;而在飞书基础上叠加业务审批等办公场景,也有效提升了管理层的效率。
会议管理,更成为一个效率提升突出的场景。泰康是一家典型的战略驱动型企业,进化迭代的频率却是以“周”为单位进行的。为保证执行中的敏捷,在推进战略落地过程中,泰康形成了自己的执行文化,战略共识的达成都蕴含在会议体系里。以往,无论会议召集、日程管理还是会议记录都靠人工。如今,泰康联合飞书,从会议创建、日程提醒,到智能纪要及待办任务追踪,形成闭环。通过飞书在线文档的使用,会议资料的准备和阅读都变得更为简单。2024年泰康统计的数据显示,管理层日均会议提效55%。
“规模型企业再往前走,本质上就靠创新和效率两把刷子,创新是牵引,效率是支撑。”总结泰康作为规模企业的科技创新经验,杜彦斌如是说。
正大天晴
穿透组织壁垒,激活创新引擎
在泰康科技创新走向深入之际,中国医药领域内,另一艘巨舰正在扎实推进战略升级的落地,这便是正大天晴。
正大天晴药业成立于1969年,隶属于中国生物制药。作为国内抗肿瘤和肝病治疗领域的领军企业,中国生物制药早已启动了从传统药企向创新型企业转型的战略。2022年,正大天晴董事长谢承润提出,公司将秉承“组织整合、全面创新、国际化、数字化”四大核心战略,推动企业发展。
“作为一家制药企业,创新是驱动持续发展的核心动力,国际化是确保在全球竞争中立于不败之地的关键路径,而组织整合与数字化转型则是提升内部运营效率、形成长期竞争力的必要举措。” 正大天晴总裁助理、数创中心负责人曹奋泽如此分析说。
成效已然渐显。2024年,中国生物制药营收288.7亿元,其中创新产品收入占比高达41.8%,且预计未来三年会迎来更多创新成果收获的爆发期。同时,公司的运营效率也显著提升,直接推动了毛利率的增长及销售管理费用率的继续下降。而这背后的推动力,正是组织整合和数字化。
从业务数字化到数据赋能,再到对AI的运用,以正大天晴为代表,中国生物制药在数字化转型道路上走得有条不紊、扎实强劲。
第一步是业务流程的数字化改造。正大天晴通过系统梳理研发、生产、供应链和销售等各个环节的SOP(Standard Operating Procedure,标准操作程序),识别关键痛点,并设计数字化工具进行针对性改进。通过将日常运营全面线上化,确保了关键数据的实时沉淀与合规管理。
以研发环节为例,正大天晴自主研发了数字化临床试验解决方案,覆盖进度、物资、质量管理等方面。这一数字化方案能够积累大量高质量的临床数据,并通过精准分析显著提高药物研发效率。在生产环节,正大天晴实现了生产过程的实时数字化管理,涵盖生产质量数据的采集与监测,并通过全流程可视化管理,做到及时纠偏,确保了产品质量与生产稳定性,同时降低了运营成本。
第二步进入数据赋能阶段。为了实现从业务数据到智慧决策的转变,正大天晴自主开发了企业级数据湖和数据中台,整合了研发、生产、质量、供应链和销售等各环节的数据,打破了数据孤岛,形成了统一的数据视图,作为管理层决策的事实依据。
数据打通后,价值巨大。例如,通过分析生产工艺参数与产品质量指标之间的关系,优化了生产工艺控制点;通过将市场销售数据与研发管线数据结合,提供了新产品上市的科学依据。这样的数据深度挖掘,不仅提升了一线业务的运营效率,还为公司与监管部门及合作伙伴的沟通提供了更充分的事实依据。更重要的是,这一过程推动了人力资源、财务管理等管理环节从基于个人经验的决策向科学分析决策的跃升。
曹奋泽特别强调,正大天晴深刻认识到,数字化转型不仅仅是技术上的变革,更需要与业务需求紧密结合,并积极推动创新文化的建设,激励员工主动拥抱变革。基于这一共识,正大天晴在内部管理上,开始重点推动人员、流程和数据的深度整合。公司特别关注内部协作、流程建设、业务赋能、数据安全与权限管理,以及集团整合和子公司协同等方面。“核心依然回归到四大战略,其中,组织整合的关键在于建立统一的内部协作平台,从而打破子公司之间的信息孤岛。”曹奋泽表示。
飞书正是承担了这一平台角色。它的引入,恰好满足了集团下辖各企业多方面的需求,在公司内部被称为“天书”。正大天晴的母公司——中国生物制药集团,旗下有众多子公司,亟须建立集团级的协作体系,实现资源的整合与统筹。同时,行业的特性决定了其对数据安全和合规的高要求。飞书作为一体化数字化协作平台,不仅打通了中国生物制药集团与子公司之间的连接,还为集团化运作提供了有力支撑:它强化了总部对各单元的管理赋能,并提升了子公司之间的联动和资源共享。此外,借助飞书的完备权限分级功能,结合正大天晴内部的数据分类分级制度,有效保障了数据在传递过程中的安全性与合规性。
目前,整个中国生物制药集团的2.2万名员工已全面应用飞书,日活跃率达99%以上。员工协作不再依赖分散的线下工具,而是基于一个统一、透明、高效的平台。通过飞书对原有数字化系统的打通,正大天晴的内部工作流程得以大幅优化,内容创建和传播的门槛降低,从而有效促进了内部知识的高效共享与沉淀。
接下来,正大天晴将迈向数字化转型的第三步——将AI技术与生物制药领域结合,寻求更大的创新空间。这一探索是全链条的,覆盖各个业务环节。在药物研发方面,正大天晴加速AI在创新药全生命周期的应用。例如,目前正在尝试通过AI进行靶点识别、分子生成、虚拟筛选,以及细胞活性的预测;在智能制造领域,正大天晴探索将AI与工业系统深度融合,构建基于数据的自优化生产机制,实现智能制造流程的全面升级;在前端的经营决策中,AI技术帮助公司分析市场销售、需求动态及市场波动等多维度数据,预测未来需求,更精准地指导生产和库存策略,提高供应链的灵活性;在后端管理方面,通过将运营、财务及市场等多元数据整合,为不同业务线提供更精确的战略判断,这一工作也将持续推进。
“目前,数字化部门正与各业务板块紧密协作,全面梳理业务流程,深度挖掘与AI技术结合的潜在场景。在此基础上,我们联合各业务团队共同研讨、立项,明确目标,制定详细计划,并全力推进项目落地实施,以实现业务与技术的深度融合与创新发展。”曹奋泽非常明确,“对于AI这个方向,我们坚定不移。”
*公开资料参考:《谢其润带领中国生物制药交出亮眼成绩单,创新产品收入破百亿大关》,新浪财经,2025-04-02
海亮集团
以工位级数字化装备,打通物理世界与数字世界交互的节点
横跨有色材料智造、教育、生态农业三大业务板块,产业布局13个国家和地区,在多元化和国际化的大背景下,海亮集团于2021年正式将数字化转型提升到企业战略的高度。
创始于1989年的海亮集团,最早从铜加工起步,从全球铜管加工龙头到中国民办教育标杆,再到生态农业新秀,海亮的产业版图扩展遵循既讲企业效益,更求社会公德的朴素逻辑,旗下各个产业是一个一个长出来的,属于较有代表性的非相关多元化集团。多元化带来协同挑战,而国际化的发展,显然进一步提升了海亮的管理复杂程度。
不过,在海亮集团轮值总裁何文天看来,产业经营虽是复杂的,但管理的底层逻辑和文化基础却是相通的。以数字化作为管理的底座,可以有效地应对复杂。他认为,“原则上,集团根据下辖企业的发展成熟度和需求来开展差异化的授权,而数字化其实是授权的载体,数字化的能力越强,实现灵活变动的授权就越容易。”
在数字化转型的起步阶段,海亮就从战略、架构到组织、分工多方面,都考虑到了不同产业的差异:底座统一规划、统一建设,保证长期的稳态;前端充分授权,由各个产业板块根据自己的发展阶段和实际需要开发,以保证各业务经营的敏态。
目前,海亮的整体数字化架构有“三横两纵”,其中“三横”为基础设施、平台和应用,“两纵”为统一运维和统一信息安全。在推进全域数字化转型过程中,海亮洞察到,基础设施层的技术成果存在应用断层,而位于数字化架构中应用层的飞书恰好可以补足这一能力。可以说,飞书是海亮为每位员工配置的工位级数字化装备,将数字化能力普惠性地赋能给每位员工,成为企业办公场景下物理世界与数字世界交互的纽带。
截至目前,海亮已经全员应用飞书,每年在飞书上创建云文档达380多万篇,年度视频会议时长超过70万个小时。可以说,这一新装备为海亮带来了组织效率的范式转变。借助飞书,信息得以高效流转,不仅协同日益丝滑,打破了信息孤岛,更重要的是,借助飞书多维表格这类低代码产品,企业内部有限的IT资源与日益增长的业务需求之间的矛盾,得以有效缓解。每年,海亮员工在飞书上能搭建出近7000个微应用,来满足个性化的业务需求或管理需要,彻底打通数字化的最后一公里。
而在海亮的海外生产基地,已经上线飞书海外版Lark的区域,沟通管理更显高效。2024年,海亮在全球进行了ERP的统一重构和升级。有了Lark,大家可以通过在线文档提出需求,并经由问卷收集,形成数据看板,且对解决过程形成全流程追踪。整个过程信息公开透明且可迅速交互,大大减轻了团队的焦虑和不满。
传统的信息化系统中沉淀了大量的结构化数据,包括业务流程数据、企业经营数据等,但缺少了非结构化的数据。这些非结构化的数据便是各种形态的知识。它们往往被存放在纸质档案里、办公电脑中,并不流通,更无法显性化。但正是这些知识积淀,在如今的AI时代,构成了AI训练的“养料”,给企业管理的进化带来无限想象空间。
何文天认为,AI带来的变革会成为数字化转型成果的放大器。因而,聚焦AI,正是海亮数字化新征程的重点。
在具体落地中,海亮选择与头部科技企业合作,成立联合实验室,以探究在 AI时代,传统企业如何敏捷转型。目前为止,这样的实验室已经有3个,每个都专注于不同的领域。实验室模式轻盈,经费以自主申报或竞赛激励的方式分配,工作方式也相当灵活,为的是激发员工的创造力。
借助AI中台,海亮还引入了一批业内知名管理大师的“数字分身”,成为高管们的“智囊团”。高管在业务决策或项目复盘时,可与智能体进行交流。通过对话,往往可以迅速解决困扰多时的问题,效果显著。
在海亮看来,改变认知是数字化转型中很重要的一部分。传统企业改变员工认知的方式是培训,但海亮更注重培训和让员工上手实操相结合。之所以训练这样的智能体,不仅是为了帮助高管提升工作效率,更多的是为了让大家先“玩起来”,只要在这个过程中,大家亲身体验到AI带来的帮助,自然就会慢慢去学习AI该怎么用。
当数字化浪潮与AI革命双重叠加,企业“巨舰”们敏捷进化的实践揭示了一个深刻命题:企业规模与敏捷并非天然对立,关键在于能否重构组织的“数字基因”。
当用数字化工具重新定义组织的连接方式和思考方式,当企业把数字化深度融入组织肌理,协同碎片化、创新迟滞化、能力固化等超大型组织的普遍痛点便可一一攻破,规模不再是敏捷的敌人,而是创新的沃土;历史积淀不再是转型的包袱,而是成为进化的资本。
内容来源:HBRC x 飞书 2025「突破效能边界,看见未来生产力」专刊
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网址: 最佳实践丨巨舰破浪:万人组织的敏捷进化论 https://m.trfsz.com/newsview1536737.html