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最佳实践丨巨舰破浪：万人组织的敏捷进化论

泰然健康网
2025-07-11 10:33

组织管理中，工具理性与价值理性的割裂曾贯穿百年，从流水线将人简化为"一双手"，到ERP系统筑起"理性牢笼"，效率与意义、规模与价值往往对立而行。

数字文明的演进能否颠覆这一困境？AI落地于企业管理，又会带来哪些改变？

《哈佛商业评论》中文版携手飞书，共同打造《突破效能边界，看见未来生产力》专刊，于2025年上半年深入调研数十家中国先进企业，并形成多篇有代表性的案例。

在调研中，我们看到了一批先进企业始终站在时代前沿，不断寻找增长突破、持续创新变革的样本。

他们挖掘业务场景，应用数字化时代智能平台和AI工具的实践，亦映射了工具理性的范式跃迁——从被动响应流程的"管理系统"成为激活组织生命力的"生态基座"。

如何避免昨日辉煌成为今日阻碍，如何才能实现可持续的大而强？对犹如巨舰般的超大型企业而言，这正成为他们共同面临的一道必答题。

当企业跨越员工万人、营收百亿的规模门槛，通常意味着已进入高度复杂的发展阶段。此时，企业往往面临规模与敏捷的博弈——分支机构众多、业态多样化、员工多元化、宏观环境变化加速……所有变量叠加，给企业既有战略打法画上了一个问号。

组织的敏捷进化正在成为超大型企业的共同选择，即以数字化构建管理底座，解决复杂性的资源整合，在稳态骨架基础上，以柔性单元灵活创新。那些走在敏捷进化前沿的“巨舰”们已共同验证：规模扩张与敏捷创新，不是取舍关系，而是乘法效应——关键在于，用数字化重塑组织的“操作系统”，大象也能随着时代的节奏起舞。

泰康保险集团

创新商业模式，打造敏捷组织

至今已连续7年荣登《财富》世界500强榜单的泰康保险集团，显然是“巨舰”之一。只不过，大多人耳熟能详的它，早已不仅是一家保险公司。

早自2007年起，泰康便进军养老领域，随后启动了一场前所未有的商业模式革命，将虚拟的保险产品与实体的“医养康宁”服务相结合——从养老社区到康复医院，从健康管理到安宁疗护，服务客户全生命周期，构建大健康产业生态体系。在传统寿险的“支付端”和“投资端”二维结构中，加入医养康宁的“服务端”，开创出“支付+服务+投资”三端协同的“新寿险”商业模式。

此举重塑了保险行业的价值链条，也给管理带来了挑战：多业态并行，且相互交叉、强关联，比如，医养社区与保险产品如何衔接，口腔诊所如何与健康险打通，彼此之间要形成小闭环，并整体形成大健康业态的大闭环，管理难度可想而知。不仅如此，泰康还探索以机构养老为核心，借助网络化的社区康养中心，赋能居家养老，打造机构养老、社区养老和居家养老三位一体的“养联体”，满足人们多层次的养老服务需求。

挑战首先来自组织文化。不同行业各有其独特的文化属性，如何协同起来？泰康采取的策略是战略驱动，并通过创新将它们融合到一起。生态需要相互丰富，互相赋能，为此泰康创新性地开创了超级体验式营销，简称“超体”。销售不再给客户凭空讲解保险产品，而是要带他们直接去泰康的养老社区或医疗中心等服务端参观，实地讲解；服务端人员，则在接待客户参观中，向客户展现无缝衔接的全生命周期医养康宁服务体系。

多业态之间想要达成深度且高效的协同，除了物理世界中的相向而行，还有赖于在数字世界构建统一的底座。事实上，泰康创新的背后，数字化始终相伴而行。早在2004年前后，泰康已经实现了交易、数据、客服、办公的全国集中处理，所有数据线上电子化，随后运营和作业也实现了大集中。所以，当2011年后移动互联网风口到来时，泰康在背后的数字化能力的支撑下，迅速捕捉住机会，将保险业务搬到了手机上。2019年，泰康科技启动“三大在线”：数十万代理人通过“泰行销”APP 实现销售在线，数千万客户通过“泰生活”APP享受健康服务在线，数万内勤通过“泰家园”APP实现协同在线。

非常有趣的是，在此过程中，飞书在泰康以“自推广”的形式，由下而上，渐获认可。“2020年集团总部员工开始试用，2021年公司全面上线飞书。”泰康保险集团管委会成员、泰康科技运营联席CEO兼总经理杜彦斌回顾，在他看来，飞书之所以能在无推广的前提下获得员工认同，本质上来源于团队对协同，对效率工具的需求，“我们内部其实一直在反复讲，企业的本质是效率的竞争。”

如今，飞书在泰康已经被作为一种生产力工具，和“泰家园”一起，构成了内勤在线的平台。借助飞书的IM、会议、文档等核心功能，组织通用性协同效率显著提升，且便于各种结构性和非结构性数据的留存；而在飞书基础上叠加业务审批等办公场景，也有效提升了管理层的效率。

会议管理，更成为一个效率提升突出的场景。泰康是一家典型的战略驱动型企业，进化迭代的频率却是以“周”为单位进行的。为保证执行中的敏捷，在推进战略落地过程中，泰康形成了自己的执行文化，战略共识的达成都蕴含在会议体系里。以往，无论会议召集、日程管理还是会议记录都靠人工。如今，泰康联合飞书，从会议创建、日程提醒，到智能纪要及待办任务追踪，形成闭环。通过飞书在线文档的使用，会议资料的准备和阅读都变得更为简单。2024年泰康统计的数据显示，管理层日均会议提效55%。

“规模型企业再往前走，本质上就靠创新和效率两把刷子，创新是牵引，效率是支撑。”总结泰康作为规模企业的科技创新经验，杜彦斌如是说。

正大天晴

穿透组织壁垒，激活创新引擎

在泰康科技创新走向深入之际，中国医药领域内，另一艘巨舰正在扎实推进战略升级的落地，这便是正大天晴。

正大天晴药业成立于1969年，隶属于中国生物制药。作为国内抗肿瘤和肝病治疗领域的领军企业，中国生物制药早已启动了从传统药企向创新型企业转型的战略。2022年，正大天晴董事长谢承润提出，公司将秉承“组织整合、全面创新、国际化、数字化”四大核心战略，推动企业发展。

“作为一家制药企业，创新是驱动持续发展的核心动力，国际化是确保在全球竞争中立于不败之地的关键路径，而组织整合与数字化转型则是提升内部运营效率、形成长期竞争力的必要举措。” 正大天晴总裁助理、数创中心负责人曹奋泽如此分析说。

成效已然渐显。2024年，中国生物制药营收288.7亿元，其中创新产品收入占比高达41.8%，且预计未来三年会迎来更多创新成果收获的爆发期。同时，公司的运营效率也显著提升，直接推动了毛利率的增长及销售管理费用率的继续下降。而这背后的推动力，正是组织整合和数字化。

从业务数字化到数据赋能，再到对AI的运用，以正大天晴为代表，中国生物制药在数字化转型道路上走得有条不紊、扎实强劲。

第一步是业务流程的数字化改造。正大天晴通过系统梳理研发、生产、供应链和销售等各个环节的SOP（Standard Operating Procedure，标准操作程序），识别关键痛点，并设计数字化工具进行针对性改进。通过将日常运营全面线上化，确保了关键数据的实时沉淀与合规管理。

以研发环节为例，正大天晴自主研发了数字化临床试验解决方案，覆盖进度、物资、质量管理等方面。这一数字化方案能够积累大量高质量的临床数据，并通过精准分析显著提高药物研发效率。在生产环节，正大天晴实现了生产过程的实时数字化管理，涵盖生产质量数据的采集与监测，并通过全流程可视化管理，做到及时纠偏，确保了产品质量与生产稳定性，同时降低了运营成本。

第二步进入数据赋能阶段。为了实现从业务数据到智慧决策的转变，正大天晴自主开发了企业级数据湖和数据中台，整合了研发、生产、质量、供应链和销售等各环节的数据，打破了数据孤岛，形成了统一的数据视图，作为管理层决策的事实依据。

数据打通后，价值巨大。例如，通过分析生产工艺参数与产品质量指标之间的关系，优化了生产工艺控制点；通过将市场销售数据与研发管线数据结合，提供了新产品上市的科学依据。这样的数据深度挖掘，不仅提升了一线业务的运营效率，还为公司与监管部门及合作伙伴的沟通提供了更充分的事实依据。更重要的是，这一过程推动了人力资源、财务管理等管理环节从基于个人经验的决策向科学分析决策的跃升。

曹奋泽特别强调，正大天晴深刻认识到，数字化转型不仅仅是技术上的变革，更需要与业务需求紧密结合，并积极推动创新文化的建设，激励员工主动拥抱变革。基于这一共识，正大天晴在内部管理上，开始重点推动人员、流程和数据的深度整合。公司特别关注内部协作、流程建设、业务赋能、数据安全与权限管理，以及集团整合和子公司协同等方面。“核心依然回归到四大战略，其中，组织整合的关键在于建立统一的内部协作平台，从而打破子公司之间的信息孤岛。”曹奋泽表示。

飞书正是承担了这一平台角色。它的引入，恰好满足了集团下辖各企业多方面的需求，在公司内部被称为“天书”。正大天晴的母公司——中国生物制药集团，旗下有众多子公司，亟须建立集团级的协作体系，实现资源的整合与统筹。同时，行业的特性决定了其对数据安全和合规的高要求。飞书作为一体化数字化协作平台，不仅打通了中国生物制药集团与子公司之间的连接，还为集团化运作提供了有力支撑：它强化了总部对各单元的管理赋能，并提升了子公司之间的联动和资源共享。此外，借助飞书的完备权限分级功能，结合正大天晴内部的数据分类分级制度，有效保障了数据在传递过程中的安全性与合规性。

目前，整个中国生物制药集团的2.2万名员工已全面应用飞书，日活跃率达99%以上。员工协作不再依赖分散的线下工具，而是基于一个统一、透明、高效的平台。通过飞书对原有数字化系统的打通，正大天晴的内部工作流程得以大幅优化，内容创建和传播的门槛降低，从而有效促进了内部知识的高效共享与沉淀。

接下来，正大天晴将迈向数字化转型的第三步——将AI技术与生物制药领域结合，寻求更大的创新空间。这一探索是全链条的，覆盖各个业务环节。在药物研发方面，正大天晴加速AI在创新药全生命周期的应用。例如，目前正在尝试通过AI进行靶点识别、分子生成、虚拟筛选，以及细胞活性的预测；在智能制造领域，正大天晴探索将AI与工业系统深度融合，构建基于数据的自优化生产机制，实现智能制造流程的全面升级；在前端的经营决策中，AI技术帮助公司分析市场销售、需求动态及市场波动等多维度数据，预测未来需求，更精准地指导生产和库存策略，提高供应链的灵活性；在后端管理方面，通过将运营、财务及市场等多元数据整合，为不同业务线提供更精确的战略判断，这一工作也将持续推进。

“目前，数字化部门正与各业务板块紧密协作，全面梳理业务流程，深度挖掘与AI技术结合的潜在场景。在此基础上，我们联合各业务团队共同研讨、立项，明确目标，制定详细计划，并全力推进项目落地实施，以实现业务与技术的深度融合与创新发展。”曹奋泽非常明确，“对于AI这个方向，我们坚定不移。”

*公开资料参考：《谢其润带领中国生物制药交出亮眼成绩单，创新产品收入破百亿大关》，新浪财经，2025-04-02

海亮集团

以工位级数字化装备，打通物理世界与数字世界交互的节点

横跨有色材料智造、教育、生态农业三大业务板块，产业布局13个国家和地区，在多元化和国际化的大背景下，海亮集团于2021年正式将数字化转型提升到企业战略的高度。

创始于1989年的海亮集团，最早从铜加工起步，从全球铜管加工龙头到中国民办教育标杆，再到生态农业新秀,海亮的产业版图扩展遵循既讲企业效益，更求社会公德的朴素逻辑，旗下各个产业是一个一个长出来的，属于较有代表性的非相关多元化集团。多元化带来协同挑战，而国际化的发展，显然进一步提升了海亮的管理复杂程度。

不过，在海亮集团轮值总裁何文天看来，产业经营虽是复杂的，但管理的底层逻辑和文化基础却是相通的。以数字化作为管理的底座，可以有效地应对复杂。他认为，“原则上，集团根据下辖企业的发展成熟度和需求来开展差异化的授权，而数字化其实是授权的载体，数字化的能力越强，实现灵活变动的授权就越容易。”

在数字化转型的起步阶段，海亮就从战略、架构到组织、分工多方面，都考虑到了不同产业的差异：底座统一规划、统一建设，保证长期的稳态；前端充分授权，由各个产业板块根据自己的发展阶段和实际需要开发，以保证各业务经营的敏态。

目前，海亮的整体数字化架构有“三横两纵”，其中“三横”为基础设施、平台和应用，“两纵”为统一运维和统一信息安全。在推进全域数字化转型过程中，海亮洞察到，基础设施层的技术成果存在应用断层，而位于数字化架构中应用层的飞书恰好可以补足这一能力。可以说，飞书是海亮为每位员工配置的工位级数字化装备，将数字化能力普惠性地赋能给每位员工，成为企业办公场景下物理世界与数字世界交互的纽带。

截至目前，海亮已经全员应用飞书，每年在飞书上创建云文档达380多万篇，年度视频会议时长超过70万个小时。可以说，这一新装备为海亮带来了组织效率的范式转变。借助飞书，信息得以高效流转，不仅协同日益丝滑，打破了信息孤岛，更重要的是，借助飞书多维表格这类低代码产品，企业内部有限的IT资源与日益增长的业务需求之间的矛盾，得以有效缓解。每年，海亮员工在飞书上能搭建出近7000个微应用，来满足个性化的业务需求或管理需要，彻底打通数字化的最后一公里。

而在海亮的海外生产基地，已经上线飞书海外版Lark的区域，沟通管理更显高效。2024年，海亮在全球进行了ERP的统一重构和升级。有了Lark，大家可以通过在线文档提出需求，并经由问卷收集，形成数据看板，且对解决过程形成全流程追踪。整个过程信息公开透明且可迅速交互，大大减轻了团队的焦虑和不满。

传统的信息化系统中沉淀了大量的结构化数据，包括业务流程数据、企业经营数据等，但缺少了非结构化的数据。这些非结构化的数据便是各种形态的知识。它们往往被存放在纸质档案里、办公电脑中，并不流通，更无法显性化。但正是这些知识积淀，在如今的AI时代，构成了AI训练的“养料”，给企业管理的进化带来无限想象空间。

何文天认为，AI带来的变革会成为数字化转型成果的放大器。因而，聚焦AI，正是海亮数字化新征程的重点。

在具体落地中，海亮选择与头部科技企业合作，成立联合实验室，以探究在 AI时代，传统企业如何敏捷转型。目前为止，这样的实验室已经有3个，每个都专注于不同的领域。实验室模式轻盈，经费以自主申报或竞赛激励的方式分配，工作方式也相当灵活，为的是激发员工的创造力。

借助AI中台，海亮还引入了一批业内知名管理大师的“数字分身”，成为高管们的“智囊团”。高管在业务决策或项目复盘时，可与智能体进行交流。通过对话，往往可以迅速解决困扰多时的问题，效果显著。

在海亮看来，改变认知是数字化转型中很重要的一部分。传统企业改变员工认知的方式是培训，但海亮更注重培训和让员工上手实操相结合。之所以训练这样的智能体，不仅是为了帮助高管提升工作效率，更多的是为了让大家先“玩起来”，只要在这个过程中，大家亲身体验到AI带来的帮助，自然就会慢慢去学习AI该怎么用。

当数字化浪潮与AI革命双重叠加，企业“巨舰”们敏捷进化的实践揭示了一个深刻命题：企业规模与敏捷并非天然对立，关键在于能否重构组织的“数字基因”。

当用数字化工具重新定义组织的连接方式和思考方式，当企业把数字化深度融入组织肌理，协同碎片化、创新迟滞化、能力固化等超大型组织的普遍痛点便可一一攻破，规模不再是敏捷的敌人，而是创新的沃土；历史积淀不再是转型的包袱，而是成为进化的资本。

内容来源：HBRC x 飞书 2025「突破效能边界，看见未来生产力」专刊