内卷和停滞：中国电商“原地踏步”的五年 从2020年到2024年， 阿里 + 京东 的市占率下滑超过20个百分点，其丢失的份额被 拼多多 和直播电商吃下，后者的...
从2020年到2024年，阿里+京东的市占率下滑超过20个百分点，其丢失的份额被拼多多和直播电商吃下，后者的GMV从2020年的数千亿飙涨到了2024年的接近6万亿；同时，平台对消费升级的押注全部挫败，“低价为王”的逻辑横扫全行业，平台之间的价格战重燃战火，成为电商竞争的主旋律。
在2014年，仅阿里和京东两家公司的GMV总和就占到了中国电商行业总规模的80%，断崖式领先第二梯队的电商公司。但十年后的2023年，昔日的“喋血双雄”变成了“五军之战”，组成80%占比的公司扩大到了5家：32%的阿里、17%的拼多多、15%的京东、11%的抖音和5%的快手。
一个目前被行业普遍接受的解释是：中国电商格局之所以从集中到分散，根源来自基础设施的“公用化”。
众多周知，中国电商的崛起离不开两项基础设施——物流和支付的建设。前者是由阿里京东“通达系”顺丰等公司在国家交通体系的基础上携手建设；后者则是阿里破局，腾讯紧随其后，银行等积极配合，最终实现了电子支付的全民普及。截止到今天，中国这两项基础设施已经领先全球。
除此之外，电商基础设施还包括数百万的中小电商卖家，以及围绕它们形成的营销、仓储、代运营、售后、SaaS等服务生态。正是借助这条繁荣的产业链和坚固的基础设施，中国电商产业在“供给侧”实现了商品的极大丰富和履约成本的持续下降。
但另一方面，成熟电商基础设施的“公用化”，也意味着老玩家难以对新玩家建立起足够高的壁垒。
以物流配送为例：中国目前存在着至少7张全国性的电商快递配送网络（三通一达+顺丰+京东+极兔），其中大部分都是给钱就能干活的第三方，新的电商玩家可以一步跨过物流网络的建设或等待时间，在配送体验上跟老玩家们迅速拉平。
而在美国，亚马逊拥有“独占”式的物流优势，这种高壁垒帮助它保持了遥遥领先的市场占有率，第三方物流公司如FedEX、DHL和UPS等均无法提供同等质量的配送服务，导致新玩家如Temu和SHEIN也不得不主要使用价格策略来展开差异化竞争，直播电商在美国的发展也远弱于国内。
而等到2018年前后，中国电商行业的基础设施建设基本已经饱和，网购渗透率超过了70%，用户规模的增量空间已趋见顶。从那时开始，中国电商平台之间的竞争逻辑，其实已经从从“供给侧”的效率比拼转向了“需求侧”的用户抢夺，换句话说就是：谁能把用户持续抢到手，谁就能改变格局。
比如在售后等政策上严重倾斜消费者，对平台商家采用罚款、“仅退款”等方式进行压力管理，尤其是“仅退款”政策，当用户对购买的商品和服务不满意时，可以在不把商品退回的情况下获得全额退款——这种对消费者的倾斜程度，用“宠溺”可能都不足以形容，用“供奉”两字可能更为贴切。
但上述手段，都比不过另外一种最能让消费者“即时满足”的武器—— 低价。
一位投资人曾经评论： 如果有平台能把“低价”这两个变成自己的渠道心智，那这两个字就值500亿美元。
所谓渠道心智，就是消费者对零售企业（无论是线上还是线下）的认知、定位甚至固有偏见。比如消费者对淘宝的定位通常是“万能货架”，对京东的定位则是“正品+配送快”，对山姆会员店的定位则又变成了“量大质优”——这寥寥数字的标签，都是电商平台经过长年累积的资本投入才建立起来的。
率先把这枚标签抢到手的是拼多多。依靠算法聚合的白牌商品以及真香出圈的百亿补贴，拼多多成功让用户对平台形成了“这里最便宜”的心智。而从2020年之后，在消费乏力面前不得不低头的阿里和京东也开始跟进低价策略，而类似“仅退款”的极端售后措施也不断向其他平台“扩散”。
但“橘生于淮北则为枳”，半路出家的平台们很快就发现低价策略和“仅退款”既没能抢来多少用户，又在商家一边引发巨大反弹。到了2024年下半年，包括阿里在内的多个平台放弃了低价优先的策略，“仅退款”等也被逐步调整——这意味着这场涉及半个行业的团建，只维持了一年多时间。
最近几年，全社会出现了一股对“内卷”的反思潮： 一方面，内卷的社会能提供廉价的商品和服务，作为普通人也可以享受到9块9的全国包邮和凌晨3点配送的外卖；但另一方面，普通人构成了劳动者群体的大多数，内卷所导致的低薪酬低福利高强度工作，大部分还是由劳动者来承担。
电商的内卷，是全社会内卷的子集，电商的从业者也抱有跟全社会劳动者同样朴素的愿望：在健康的商业规则之下，自己的劳动能有一个合理的回报。长期看，一个社会或者一个行业如果只有“内卷式竞争”的玩家能够胜出，那么短时间获得“即时满足”的群体，也会最终付出代价。
归根结底，这种内卷还是因为供给侧的停滞：在以前，电商基础设施建设的突飞猛进让消费者每时每刻都能感受到物流更及时了、支付更方便了、商品更丰富了……但当供给侧的建设停滞后，再想要瓜分存量用户，就是只能靠“科技”（如重构购物场景）和“狠活”（如“仅退款”和低价）了。
跟很多其他的事物一样，电商行业在内卷和疲惫中，陷入了一种“假装在进步”的困境之中。
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在电商一片内卷的同时，本应是“降级”主力的中产们却在山姆会员店和Costco里挤成一片。
沃尔玛旗下的山姆会员商店，创造了中国零售行业最大的“逆流而动”：其国内会员数从2017年的100万个飙升到2024年的550万个，续费率高达80%；营业收入在2023年超过了800亿，盖过了永辉和大润发等老牌龙头，也碾压了盒马和钱大妈等“新物种”，带动沃尔玛集团整体成为中国线下零售第一。
而另一家会员制商店巨头Costco，尽管在中国只开了6家门店，但其高性价比的产品也频频在社交媒体上频繁刷屏。Costco的自营品牌Kirkland Signature在2023年的营收超过了560亿美元，甚至高于耐克和可口可乐的营收，同时也是山姆自营品牌Member's Mark（2023年220～250亿美金）的两倍还多。
山姆、Costco和奥乐齐的“逆势而上”，本质上是正确地处理好了“低价”和“品质”之间的平衡。
当然，国内动辄GMV过万亿的电商平台不会把山姆和Costco列为竞争对手，毕竟商业模式不同。但这些零售商在消费低迷的大环境下，却能够做到兼顾品质和价格，这足给电商从业者上一课：“低价”的确是消费者的永恒追求，但用什么方式来实现“低价”，却是一个主动选择的问题。
其实山姆和Costco的方法论，在相互借鉴几十年后基本都趋于一致：规模采购、提升供应链效率、加大自营比例、减少SKU、严格保障品质等——这些手段几乎都属于“供给侧”而非“需求侧”的，而正是靠这些“笨办法”，外资超市们一方面实现了逆势增长，一方面又赢得了社交媒体上的追捧和口碑。
但国内实现“低价”的常见做法，往往是在用户一侧用流量聚合需求，然后在一长串供应商名单里勾选一个价格最低的，“被选中”的商家和工厂在平台的令旗指挥下进行生产和备货，没有太多的自主权，也不可能有合理的利润。而当商家和工厂们无法把生意做下去的时候，平台就会再见有请下一位。
雷军黄峥刘强东和叶国富等一众明星企业家，都是Costco在中国的信徒。很多人在参观其位于美国华盛顿州的总部时，都会被节俭的风格所震撼，比如地板上的褪色地毯，会议室里用三合板拼凑起来的桌子。这从侧面反映了一种价值观：降成本要一视同仁，不能只知道去逼商家和工厂。
其实“低价”没有错，错的是去卷“低质的低价”，两个“低”之间又是相互作用力，最后带来的结果是消费者短期看上被低价“即时满足”，遇到质量问题又可以用“仅退款”来解决，但长期看消费者不可能得到更好品质的商品，而商家端的正常商业行为也会被平台政策所扭曲，最终“劣币驱逐良币”。
正确的“低价”，应该是把更多的精力放在供给端，去卷“优质的低价”，与产业链一起共建健康的产业生态，让流量、营收和利润流向能持续提供物美价廉产品的供给者，而平台自己，则更是要克制自己过度商业化欲望，懂得让利给商家和消费者——历史证明，涸泽而渔总会受到反噬。
Costco创始人Jim Sinegal说过一句话： “我们店里不会有市场上最便宜的太阳眼镜，但是会有最便宜的雷朋眼镜” ——这句话相当程度上浓缩了Costco的经营哲学，只不过到了国内，这句话前后可能就被调换了一下： “我们店里没有最便宜的雷朋眼镜，但会有市场上最便宜的太阳眼镜。”
所以，而那些表面上被“即时满足”的消费者，真的希望电商平台卷到天荒地老吗？答案是否定的。
在全社会越来越卷的同时，不卷的许昌胖东来受到全社会的赞誉。其高质量的产品、公道但绝非低价的定价、细致入微的服务、员工的高薪酬、高福利和40天带薪年假、“下班后不允许打工作电话”、以及超越所有商超上市公司的单店盈利……胖东来几乎是骑在中国零售行业的脸上开大。
这家公司身上的一切标签，似乎都是针对“内卷”两字量身定制的反义词。而群众和舆论之所以推崇这家来自四线城市的企业，不光因为它们的商品和服务，而是在胖东来身上看到了一种 “不用卷，就能活” 的可能性，这在当下卷生卷死的环境里，更像是一种出现隧道尽头的光亮和希望。
来源：网页链接
$京东集团-SW(09618)$ $阿里巴巴-W(09988)$ $中通快递-W(02057)$
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