刘枫：怎样才是一个合格的管理者？
新一年新机遇，很多优秀的伙伴在年度晋升中走上了管理岗位。
从独立的专业贡献者，向团队管理者的角色转换，是很多伙伴在职业生涯中面对的重大转身。那么，合格的管理者应该如何扮演好自己的角色呢？
今天，我将和大家分享管理者的基本要求，希望可以帮助大家在接下来的管理工作中，找准自己的定位。
一、管理者的基本职责
阿里将管理者分成三层，分别是头部、腰部、腿部，每一层管理者都有各自的3大基本职责，称之为三板斧。
◎ 头部三板斧：定战略，关于业务；造土壤，关于组织；断事用人，关乎能力。
头部管理者最核心的职责在于“看得远”，对未来做出准确的判断并据此做出战略选择，确保业务走在正确的方向上，然后营造出组织内部积极健康的生态环境，滋生持续成长的组织能力、生生不息的人才梯队。
◎ 腰部三板斧：懂战略，关于业务；搭班子，关于组织和人才；整资源（做导演），关乎效率。
腰部管理者要能理解公司的战略总图，清楚每一个数字背后的原因，知晓数字与数字之间的逻辑，同时要明白自己的团队在整张战略大图中的定位与价值。基于这两个标准，腰部管理者才能定出正确的目标来。
◎ 腿部三板斧：定目标，关于业务；造团队，关乎组织和人才；管绩效，兼顾过程和结果。
腿部管理者首先要会定具体的目标，并让每一个岗位上的人具备最基本的素质与能力，做到人岗匹配，继而在动态的环境中持续管绩效、追过程，最终拿到结果。
从上面可以看出，每一层管理者的3件重要的事，分别落在业务、组织、人才上，因为组织和人才支撑了业务的实现。
优秀公司的底层管理逻辑极其相似，华为也清晰地定义出管理者的基本职责：
◎ 第一，抓经营结果。聚焦客户需求和客户价值实现，商业成功和经营结果。
◎ 第二，抓效率提升。依靠组织架构和组织机制让组织产生化学反应。
组织架构决定了团队内部价值流、信息流和工作流的运作方式，组织价值决定了组织架构的运作效率，因此，组织架构和组织机制共同决定了团队效率。
◎ 第三，抓团队建设。打造成功团队，提升组织能力，建设人才队伍。
◎ 第四，抓文化传承。长期来看，确保组织持续引领的根本在于文化。在万科有句话：同心者同路，心在一起了，才能够同行路远。
当团队内部有了基于文化和价值观的原则共识，相互之间才能建立最为稳固的信任和默契，从优秀走向卓越，从第一走向唯一。
在管理者的基本职责中，最为重要也最容易被忽视的，就是文化传承。
企业文化的最基本要素为使命、愿景、核心价值观。其中，使命是终极的价值体现，所以我们常说文化（使命）是战略的战略，是终极战略。
为了实现使命，企业要定十年、八年、五年的战略。只有定下这些战略，才能制定下三年、二年、一年的目标。可见，业务结果依从于战略，而战略来源于文化。
阿里要求管理人员在做绩效目标设定时，KPI强制分成“433”比例结构，即40%的业务目标，30%的团队建设目标（包括效率提升和人员成长），30%的团队文化落地目标。
可见，优秀的企业一定是把战略、组织、人才和文化这四者相结合，作为各层管理者的基本职责所在。
这其中，业务是结果，而组织、人才、文化是原因；只有组织、人才、文化同频共振，才能支撑持续健康业务结果的实现。
二、管理者的管理抓手“三合一”
管理者的核心管理抓手是业务和人才，把事和人管好，再进一步把钱（现金流）管好，组织的持续健康发展就不会有太大的问题。
1.抓手一：业务
业务战略聚能环分为四步：
◎ 战略（目标）制定。目标制定要“向上承接，向下连接”；换句话说就是，向上听两层，向下看两层，这样才能确保目标能支撑上级目标，又让下级努努力可以够得着。
◎ 战略（目标）拆解。如果是小团队，管理者把目标拆解到每一个岗位即可；如果是大团队，就要拆解到子团队或者关键岗位上。
拆完目标后，团队成员之间还要再碰一碰，这就是目标的通晒，只有清晰和了解彼此的目标，才能促成高效协同。
◎ 战略（目标）落地。战略落地就是每一个目标的达成，以及每一场战斗都要拿到结果。
◎ 战略（目标）复盘。在每一次战斗结束后，团队都要做复盘，特别是半年度的复盘。
管理者要带整个团队一起，回顾年初假设的行业、客户、竞争对手等状况是否发生了明显的变化？年度目标是否需要调整？必要时团队需要对年度目标进行调整，对年度策略进行迭代。
而战略复盘的结果，又必须输入到下一周期的战略迭代和目标设定中，形成闭环。
2.抓手二：人才
人才聚能环分为3步：
◎ 组织盘点。当目标定下后，管理者需要了解和判断，为了迎接新的挑战，团队成员有哪些能力不足，甚至是缺少的？
比如阿里创立菜鸟网络时，业务老大就发现，菜鸟网络需要深入到合作伙伴的仓储管理体系中。在这点上阿里具备软件设计的优势，但缺乏硬件研发的能力，于是他们花了三个月来做提升。
组织盘点的结果是岗位的关、停、并、转，简言之，要么调整组织架构，要么调整岗位，要么调整岗位上的人。
◎ 人才盘点。几乎每一项工作都涉及到人才盘点，比如你要安排一件事给某位同事，即使这是他职责范围内的事，你也需要评估，他在做这件事时会在哪些关键点上遇到问题、风险或障碍？你该如何给他提供支持、辅导和资源？
◎ 人才发展。人才发展包括选、用、育、留，针对这几块我们需要有具体的动作。而人才发展选用育留的阶段性结果，又会输入到下一周期的人才盘点中，形成闭环。
3.抓手三：绩效管理
如何让业务聚能环和人才聚能环有序地运转起来？这时候就需要管理的第三个抓手——绩效管理。
绩效管理既管人，又管事，还管组织和文化，所有的管理动作都可以聚焦在绩效管理系统中。
从目标制定、过程辅导、评估沟通、奖惩改善，再到下一次的目标制定，绩效管理系统形成了一个闭环。所有的管理动作都可以融入其中，是既管人，又管事，还管组织和文化。
比如业务聚能环中的战略制定、拆解和落地，可以输入到绩效管理的目标制定中；目标制定又可以输入到人才聚能环的组织盘点；而过程辅导、评估沟通、奖惩改善又可以输入到人才盘点中……如此循环下去，三个环就可以有效地运转起来。
三、团队意识、团队味道和管理结果“三合一”
除此以外，管理者还需要在具体的管理动作中，关注以下的三个“三合一”。
1.团队意识“三合一”
任何团队，都需把当下目标的完成、结果的取得，当成自己的新起点。在这个起点上，要做到3个开放：
◎ 第一，开放的思维，即放弃以往的习惯、方法和思考问题的方式。
未来我们要面对不同的工具、方法、流程、竞争对手、业务环境以及客户价值，你需要能随时接纳新的工具、方法和习惯。
团队也是如此，要保证团队成员、团队方法和能力的多样性。
◎ 第二，开放的心灵，即站在不同的角度去思考问题。不管在任何时候，我们思考问题都要向上看两层，这样成长就会更快。
◎ 第三，开放的意志，即把过往的成绩、成就、成长、成功统统放下，面对新的挑战，这是前两个开放的意志基础。
以前的成功是最大的包袱，我们要放下这个包袱进而看到自身的不足，给自己设定更大、更合适、更聚焦的挑战。
2.团队味道“三合一”
阿里有一个非常玄学的词——“味道”。
我们观察一个团队，无论是参加他们的会议，看他们的工作推进，还是看他们与横向部门间的沟通；甚至在一封邮件中，都能看出这个团队的状态。这就是阿里称之为“味道”的东西。
一个优秀的管理者，在带团队时会有3个核心的“味道”：
◎ 第一，成功是习惯。不管外部是什么状态，也不管遇到什么问题，优秀管理者总能拿到最好的结果。他的习惯就是赢，而他带的团队也是敢打硬仗，能打硬仗，善打硬仗，所以他们就是能拿到别人拿不到的结果。
◎ 第二，简单开放，持续进步。优秀的团队一定善于定期复盘，自我批评，不断学习，迅速行动，知行合一。他们会把今天最好的结果当成明天最低的要求。
◎ 第三，同心者同路，志同道合。对事业是否坚定的相信，是支撑整个团队的基石。比如阿里人相信让天下没有难做的生意，菜鸟的伙伴相信提升物流行业的效率，让每个人的生活因此变得更好。
3.管理结果“三合一”
前面说的三个核心的管理抓手也要有一定的管理结果。
◎ 在业务上，带领团队取得一次又一次更好的业绩结果。
管理者要清楚定义何谓“更好”，比如去年完成了100万，今年也只完成了100万，是不是就不是“更好”呢？不一定，新客户比例、老客户的复购、大客户的结构、客单价的结构……都可以成为变得“更好”的目标。
关键是，管理者要看到团队上下左右在“更好的点”上有共识，而不是自己在做操控。
操控感是管理者的致命伤，一旦让下属、同级或者上级意识到你在做管理操控时，就丧失了最基本的管理信任，管理也就没有了基础。
◎ 在组织人才上，你要让每一个下属因“我”而时刻成长，让每一个下属无时无刻不在成长。
◎ 在传承公司文化上，你要让每一个团队的成员意识到，团队中因为某一种文化而有了明显的不同。
四、管理者的挑战
管理者有很多挑战，其中最为核心的是2点：
第一，只关注事，不关注人
管理者既要关注事的阴面，又要关注事的阳面；既要关注业绩，又要关注人，还要关注文化，缺一不可。
举个例子，某个区域总经理带领的团队，当年前三季度的业绩非常漂亮，销售额、人均销售额、老客户复购、利润都是全大区的第一名，第四季度也保持了这种成绩，但在年终绩效考评时，大区总却给他评了3.25分（不合格）。
为什么最优秀的结果却拿到了不合格的绩效评价？他不理解，于是去找大区总沟通。大区总跟他说：“给你两周时间自己想想，如果想不明白，这也就是你的顶点了。”
两周之后，他找到大区总，给出了自己的答案：“第四季度我们的业绩虽然在大区的各个城市排名第一，但我自己没有明显的提升。”
大区总说：“你说对了一半，更重要的是，你从来没有审慎地带着团队深入探究过，团队当前最大的问题是什么？团队当前最需要提升的方向是什么？当你带着团队思考完这些问题，才能再去追求更好的结果。”
没有一个团队是没有问题的，如果管理者认为团队十全十美，这就是最大的风险。
这个案例比较极端，在大多数管理环境下，大区总会选择对下属做管理辅导。但在阿里，管理者则会选择类似这样的极端方式。
因为在他们看来，上级要在某些点上给下属最深刻的打击，让他感受到最痛，才能推动管理者产生深度的自我觉察，才会推动管理者的行为改变。
不管怎样，管理者永远要关注业务结果背后的东西。其中最先需要关注的是核心管理岗位人员的能力成长，如果是小团队，则要关注所有下属的能力成长。
其次，中高层管理岗位要先关注组织架构和组织机制，再来关注人；如果是面对一线员工的基层岗位，则要先关注人再关注组织。
第二，没有把信任关系建立当成工作重点来开展
在组织中要建立一种“傻傻”的信任。从人性的角度来说，两个人第一次碰面就产生信任很难，但在团队中，则可以反人性而行。
一旦有了信任的组织文化，一个新员工加入团队，可以立刻投入全情的信任，完全信赖团队中的任何一个人。
但这种信任关系需要管理者去刻意地打造和营造，需要通过日常的管理行为去推动。比如定目标时，可以考虑横向定目标；在团队协同时，我们要全情支持。
信任关系建立的标志，是团队任何一个成员参加横向协调项目时，在第一刻就能全情地投入，没有任何的顾虑和犹豫。
这种信任关系如何建立？在管理过程中，我们要注意：该共识的地方要共识，该沟通的地方要沟通，该共享的地方要共享，该协同的地方要协同。
相互之间迅速地建立信任关系，不仅仅是一种氛围，更会影响到组织的效率、业绩的产出，还会影响到团队持续健康发展。
在组织内部，信任是最重要的效率工具。其实当下属真的信任你的那一刻，你也能充分地感受到。
团队中所有的问题，初看都是业务问题；但所有业务问题的背后，一定是管理问题；所有管理问题的背后一定是组织和文化的问题。
作者介绍：刘枫，华木战略落地咨询联合创始人，原万科人力资源总监，原阿尔卡特中国管理学院院长，前支付宝组织发展专家、菜鸟物流政委。
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华木战略落地咨询是一家实战型咨询机构，汇集了10数位来自华为、阿里、腾讯、字节跳动、IBM、百胜、好未来等国内外优秀标杆企业的实战型专家。
自2018年以来，华木合伙人团队亲临企业（包含民企、国企和外企等）内部，现场梳理了几十个行业赛道TOP企业的最佳实践和理论方法，经过数百场实战工作坊打磨锻造，创新迭代出独有的战略、人才、组织与文化的核心方法论和落地实操案例。
咨询团队和交付质量深得各知名企业CEO、战略部、CHO及企业大学校长的认可和信赖。
华木团队长期为安歆集团、贝壳集团、传音控股、华住酒店集团、久久丫&留夫鸭、特变电工、新荣记餐饮集团等优秀企业提供战略落地咨询和领导力发展等服务。
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