院外零售新战场，制胜锦囊请收好
近年来，受政策和疫情影响，人们的生活方式、健康意识等发生了深刻的变化，医药线下零售市场也开始蓬勃发展，重要性与日俱增。截至2020年，零售渠道的药品销售额占线下全渠道26.3%，在公立二三级医院、公立基层医疗机构主导的主流线下销售渠道中表现突出。
越来越多药企摩拳擦掌，开始布局零售赛道，以承接住医院渠道外流的处方，打造驱动业务增长的新引擎。业内出现不少"非典型"的成功案例，国际慢病巨头产品因集采落选而"被迫"开发院外市场，转战零售，反而东山再起，如辉瑞的立普妥、阿斯利康的可定等。
医药零售"新竞赛"，胜算有几何
医药零售的发展经历了三个阶段。
1.0时代广为人知，2.0时代亦不陌生。而以患者为中心的服务化转型的3.0时代，也终将到来。已有本土药企跃跃欲试，依托某科技集团在全国80多个城市200多家院边药店及DTP(Direct to Patient, 直接面向病人)自营药房，以及该科技集团旗下互联网医院的130多万合作医生等医疗资源，打造出"在线就医、线上线下医患教育、药物获取和药事服务、患者病程管理"全流程服务链条，切实帮助患者解决医疗支付问题。
不过并非所有药企的零售之路都一帆风顺。手握庞大的患者触点，药企对于零售渠道的想象历来丰富，常幻想通过零售端延长DOT（治疗持续时间），做好慢病管理和患者教育，甚至一步到位实现早筛早诊等。实际情况却并非如此。患者通常只将药店当作药品回购的场所，对处方药转牌的警惕性极高，其药物依从性似乎也由于缺乏对零售渠道的信任而难以得到优化和改善。
探究其中深层次的原因，我们基于病人和药店店员双方的立场有以下发现：
· 对于病人而言，药店的渠道属性在于离家近、省时方便、可使用医保卡、有优惠活动等。目前，他们对于这个渠道的期待和需求并非获取专业化的知识、疾病咨询、以及常规检查等。
· 对于店员而言，针对大部分处方药物，他们既无动力，也无信心进行转牌推荐、DOT管理等行为。一是没有足够的提成或奖金驱动；二是自感缺乏相关疾病和药物的专业知识，又怵于药物副反应和潜在的纠纷风险。尤其对于不熟悉的疾病领域（如呼吸类慢性疾病），店员通常不会对处方药物进行建议，至多会搭售一个保健类或中药类产品，如维生素C、黄芪等。
布局零售"新战术"，运筹帷幄谋全局
要布局好零售药店赛道，需要药企审慎智慧地去思考与排兵布阵。首先，对于自身产品、公司特点要有精准判断。药企身处红海还是蓝海，企业是老钱还是新贵，产品是新品还是老产品，带量产品还是非带量产品。还需要诊断自身的品牌形象与价值主张、生命周期和市场位置、竞争态势、用户分类和特征等。
其次，要制定扎实的零售渠道策略，确立商业目的，优化资源分配，制定实操战术等。药企可以从以下几方面入手：
组织架构的构建
综合评估零售团队市场部、销售部、大客户部的人员构成，亦或寻求第三方外部合作方的支持。
渠道角色定位和药店类型的挑选
DTP药房：可提供医院暂时无法获得的药物，如新药、肿瘤药物、慢性病或罕见疾病的生物制剂等；提供咨询、处方、储存和交付的全面解决方案。
社区药店：主要提供传统的慢病药和OTC非处方药，旨在通过疾病管理、会员制来留住患者。
院边店：想要承接医院的处方流出，尤其是失去带量采购竞标或未在NRDL（国家医保药品目录）中列出，但价格合理的药物类别。
患者标签化管理及精准营销
通过复合标签更精准地对患者进行营销，使药企和药店能够双赢。 店内活动类型组合会员制：通过积分兑换礼品、会员打折等福利吸引顾客长期留在药店，保持粘性。
疾病管理专员：定时提醒患者用药、复购，以及DOT管理。
专业化服务：让店员能够跳脱保健品和头痛脑热等场景，对更专业的用药咨询展开对话。
患者教育：通过讲座等进行患者教育，普及正确的疾病知识观念。引进医生资源：强化药店的专业背景和能力。
拓宽药店的角色范围：通过提供义诊、免费检查等，部分替代专业医疗机构的功能，增强患者的粘性。
私域运营
通过微信群、会员群等形式，打造患者私域，在动态地向患者提供服务（寻求病友沟通，提供答疑解惑和活动宣传）之余，进一步挖掘和实现患者/客户价值（老带新、裂变复购等）。
此外，我们还准备了六大锦囊，助力药企决胜零售新赛道。
医药零售渠道制胜锦囊
1. 明确自身商业目标，不盲目跟风
2. 利用好零售生意伙伴的数字化资产，寻找让患者逐渐消费者化的方法
3. 深入了解患者个性化治疗、购买体验与需求
4. 了解店员端的需求以及主要需求缺口
5. 结合品牌定位和生态圈，通盘考虑零售策略
6. 平衡企业内部的KPI，为零售渠道设置考核方式与指标
面对充满机遇的零售新赛道，选择创新和坚定的尝试才有可能在"新竞赛"中领先半个身位
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