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绩效管理——推动企业健康发展的重要手段

泰然健康网
2024-12-19 19:41

前言

改革开放以来，随着全球经济一体化发展，我国国有企业也发生了历史性改革，为更好发挥国有企业在国民经济中的中流砥柱作用，越来越多的国有企业引入现代化企业管理模式，绩效管理作为推动企业健康发展的重要手段，被大多数企业应用于提升员工绩效和组织绩效的管理实践。

绩效管理的理论研究

1.绩效管理的定义

绩效管理是随着现代企业的发展而逐步发展完善起来的，现代绩效管理制度最早开始于1970年左右的美国，随着改革开放的进一步加深，于20世纪90年代左右传入我国，经过30多年的实践与发展，对我国现代企业发展壮大及规范化管理起到了极大地作用。对于绩效管理的定义，国内外专家学者给出了不同的定义，笔者认为，绩效管理是指为了企业战略目标的达成，通过制定绩效管理制度，明确绩效管理方法，让各级管理者和员工的行为符合公司战略要求，员工的工作业绩和工作成果达到预期标准，使企业、部门、员工的目标保持一致，并通过绩效管理不断提升个人、部门及企业业绩。绩效管理的理念是强调组织目标与个人目标的一致性，目的是促进企业与个人的共同成长，形成互赢局面；绩效管理处处体现着“以人为本”的价值观，在绩效管理的每个环节都需要管理者和员工的共同参与。

传统的理论中，将绩效考核等同于绩效管理，而现代绩效管理理论认为，绩效管理是一个完整的、严密的、动态调整的管理体系，绩效考核只是绩效管理中的重要环节之一，它是针对既定的绩效考评标准，通过一定的的考评方法，对员工工作任务的完成情况、基本职责的履行及员工行为进行评价，并将评价结果运用到薪酬管理等方面；而现代绩效管理强调全过程、周期化管控，从绩效计划的制定、绩效考评的主体多元化、考评手段的丰富化、考评结果的运用、绩效过程的辅导等环环相扣、动态管理。

2.绩效管理的理论依据

（1）洛克的目标设置理论

目标设置理论是由美国洛克教授和休斯教授于1967年最先提出的，该理论认为，目标本身就具有激励效果，目标的制定明确了人的努力方向，将人的需要转变为动机，驱动着人们的行为朝着既定的方向努力，在努力的过程中，人们会将自己的行为结果与制定的目标进行对照，并不断调整和修正自身行为，从而不断朝着目标而奋斗。这种通过制定目标并朝着目标努力前进最终达成目标的过程就是目标激励。目标设置理论认为，目标制定的越具体，越能提高工作绩效，同时，难度大的目标一旦被人们接受，将会比难度小的目标导致更高的工作绩效；反馈比无反馈带来更高的绩效。

（2）期望理论

期望理论是由国际著名心理学家和行为科学家维克多·弗罗姆提出，他认为一个人的行为倾向及行动力大小取决于个体对该行为可能产生的结果的期望程度，以及这种结果对行为者本身的吸引力。

具体而言，如果员工认为努力能产生良好的绩效评价时，他就会受到激励从而付出更大的努力；而良好的绩效结果会带来组织奖励，如晋升、奖励、涨工资等；组织奖励能满足员工个人的需求，期望理论认为，激励员工的最佳动机前提是：员工认为他的努力极有可能产生很好的表现；很好的表现极有可能导致很好的成果；而这个成果对他有极大的吸引力。那么，如果希望员工产生组织所希望的行为，就应该在他表现出这种行为时，及时给予相应的正向反馈如奖励、肯定和赞扬，从而使该行为重复出现。同样的，如果想消除某种行为，就必须在员工表现出该行为时立即给予负面反馈，如批评、指责或惩处。

3.绩效管理的方法

（1）目标管理法

目标管理法是美国管理学家彼得·德鲁克于1954年首先提出的，它是以目标的设置和分解，目标的实施及完成情况的检查、反馈、奖惩为手段，通过员工的自我管理和过程监督来实现企业经营目标的一种管理方法。基于目标管理的考核评价是指：将目标按照时间段划分，层层分解为小段的控制目标，适时调整工作计划和资源分配的一种方法。它基于三个假设：第一，在工作计划与设立目标的过程中让员工参与其中，可以更好地激发他们的工作热情和对组织的忠诚。第二，如果确定的目标十分具体明确，员工就能很好地完成工作。第三，工作中的表现应该时刻被衡量并针对结果。目标管理的本质是注重工作成果，形成充分发挥主观能动性和创造性的组织氛围，激发达成目标的强烈动机。目标管理强调员工全过程参与管理，它的特点是以人为核心驱动力，通过有效调动员工的积极性和挑战欲，从而使员工不断努力达到组织期望的目标。

（2）关键绩效指标

关键绩效指标（KeyPerformanceInclicator，KPI），是企业绩效管理的常用方法之一，具体是指：第一要明确企业的战略目标，可以运用“头脑风暴法”和“鱼骨分析法”划定企业的业务重点，即企业最核心价值评价的重点，再找出这些关键业务领域的关键业绩指标，即企业级KPI。第二步根据企业KPI分解出部门级KPI。各部门主管要对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析达成目标的绩效驱动因素，以及实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

第三步分解出个人KPI。各部门的主管和员工共同参与将部门KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。以上这些业绩衡量指标就是员工考核的依据和要素。关键绩效指标体系的建立和评价过程就是将全体员工的目标和企业战略目标结合的过程，它对各部门管理者的绩效管理工作起到极大的推动作用，它是一种把企业战略目标层层分解为可操作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。

（3）平衡计分卡

“平衡计分卡”是由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在20世纪90年代初提出的现代企业绩效评价体系，该方法在传统的追求企业财务指标的基础上，加入了企业未来发展概念，旨在通过财务指标、客户管理、内部流程、学习与成长四个指标之间的相互驱动的因果关系，关注组织未来发展及战略目标实现，通过不断的绩效改进与战略修正达到组织战略目标达成。平衡计分卡的四个指标都是与企业与员工息息相关的，对企业的长远发展具有重大意义，四个层面之间又存在很强的逻辑关系和平衡关系：其中客户关系维护可以促进企业财务指标向好，企业通过不断的内部提升可以为客户提供更大的价值，学习与成长是解决企业可持续发展的问题，是提高企业内部竞争力和战略能力的基础。

（4）量表打分法

绩效管理中比较传统的做法是，针对员工设计一套相同的考评量表，表格中尽量详细的列出与工作有关的一系列特征，例如工作态度、忠诚度、工作准确率、及时率、工作技能、沟通技巧等，并对每个维度赋予相应的权重，由评价者对评价对象在每个维度进行打分，最后加权汇总得出总分。该方法操作起来比较简单，所有员工的评价标准一致，比较有可比性，评价者可以很快完成评价工作，不耽误时间。但是该方法的缺点也比较明显，评价者的主观判断或者刻板印象会影响评价结果。