由内而外改变客户体验——Thoughtworks & 哈佛商业评论调研报告
在执行和效果层面，倘若无法看到自己所做的工作最终对客户体验产生的影响，会损害客户体验的整体成效。一方面，客户体验不只是设计、营销、销售或客户支持团队的责任。公司的每位员工都在向客户提供最佳体验方面发挥着作用，即便是一些中后台的职能部门。一个具体例子便是在一个制造企业中，财务部门的定金账期设定很大程度上影响了大客户紧急订单履约。只有当我们可视化的将其工作给客户体验带来影响呈现出来，内部各个团队才能明白其所扮演的角色是“以客户为中心”的，与职位或职能无关
另一方面，量化的衡量并呈现客户体验影响也十分重要，更多的公司可能正在企业层面跟踪关键客户体验指标——略微过半的受访者 (52%) 表 示，他们的组织在整个企业范围内跟踪和报告客户体验指标，38% 的受访者称其公司并未这样做。摆在眼前的挑战是，如何去建立体验指标和业务之间的关联，如何通过结果指标回溯到过程中的体验问题。正如报告中所指出的那样：“NPS 是一种快速简单的衡量，但说 NPS 上升或下降是一回事，深究原因以及我们正在为此做些什么是另一回事 ”
转变：持续改善客户体验的原则
毫无疑问，客户体验是当今所有公司的关键业务差异化要素，但要充分利用这一点，还有大量工作要做。根据调查，Thoughtworks与哈佛商业评论也在报告中倡议了许多可用的思路及举措，当然，正所谓地图不是疆域，在真正着手行动前，请谨记以下3个方面：
1、建立客户体验的影响力组织内部对于客户体验所带来价值的全面理解是推动体验持续改善的前提——它就像是蛋糕里的面包，是整个蛋糕的底座，不像奶油和樱桃引人注目但却又如此重要。
“设计优质的体验不是在原有的材料上涂上新的饰面”。从客户视角出发重新审视当下业务，让渠道规划、产品功能和服务流程围绕理想的、客户期望的体验旅程展开才能真正促进忠诚度和品牌价值。这种认知的改变注定不是一蹴而就的，既需要在领导层明确客户体验的职责，带头建立焦点，又需要在整个组织内部，“创建一个整体的客户体验视图，并将保障客户体验所需的人员和资源关联起来”。
最终在实施上以“精益切片”的方式，以点带面进行推动，因为正如我们曾在《变革设计》白皮书中所说：“客户体验系统方案的落地在某种程度上也是一种‘变革’。它意味着可能需要打破现有的协作方式，让原本没有交集的人和组织，聚集在一起、拧成一股绳。这里面涉及到大量的沟通、协调、平衡和游说。”
2、建立清晰一致的客户体验策略如上文中所描述的在体验目标和协作层面，企业内部也经常呈现出断层状态。为了应对该困境，我们曾在融合了系统思维的《变革设计》理念中引入了非常重要却容易被忽视的环节——设定愿景以及整体策略。
一个被共享与共创的愿景和策略能够催生出强大的凝聚力与创造力，在不同部门和角色之间建立共识，一个真正有效的整体策略以真正的客户价值为导向，从愿景出发，衍生出目标、策略支点、举措等多层相互关联的工作，这样一来，每一层的工作都由企业中的角色共同制定，并由某个个体或者团队负责。每一项工作都会经过 团队成员共同的讨论与斟酌，确保该工作与愿景保持一致——像Reece创新总监所说的那样，“客户体验不应该只是一个部门的追求 ，而应该是整个组织的追求。”
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