独家丨安满业务终止，nutiani营养板块或被出售……恒天然是怎么“失去十年”的？
作者丨佑木
编审丨橘子
2008年，新西兰乳业巨头恒天然在中国迎来“火炼真金”的时刻。彼时，恒天然以43%的股份参股了中国三鹿集团，却也因此卷入震惊全国的奶粉“三聚氰胺”事件。这场危机最终使得三鹿轰然倒下，也让新西兰乳品合作社——恒天然在华的早期合作尝试遭受重创。
即便如此，“雄心尚存”的恒天然并未放弃中国市场，相反，从参股本土企业到自建大型牧场，从向本地乳企供应原料到直接推出安佳等消费品牌，恒天然在中国的业务版图一度横跨上游奶源、产业供应和终端市场。
难以预料的是，时代的风向瞬息万变。近几年，这家曾经高歌猛进的外资乳企开始大幅收缩战线，如出售牧场资产、淡出大众消费品领域……
今年，有关恒天然业务变动的消息更频频传出。例如，安满一直在接触潜在买家，但作价太高不易脱手，最近刚刚被终止；另外，直属global的nutiani营养板块或被出售，也会给大中华区的业务和人事带来一些变化；大中华区CEO被任命为全球专业餐饮业务总裁，被不少内部人士认为，除了专业餐饮外，恒天然其他业务板块表现平平，恒天然大中华区或将出现“新的组织架构变化”。
回顾过去十余年，恒天然曾被寄予厚望，期望其能改变中国乳制品市场格局。然而，如今其在中国市场的声量逐渐减弱。恒天然在中国市场究竟经历了什么？
扩张：从合资尝试到自建牧场
上世纪末本世纪初，中国乳品消费进入高速增长期，但食品安全问题频出。2008年的三聚氰胺事件更是让消费者对本土奶粉心存疑虑。许多国外奶粉品牌借机大举扩张，占领市场。然而，恒天然却因三鹿事件错失了一次黄金机遇——它旗下的安满（Anmum）婴幼儿奶粉品牌进入中国较晚，在2008年后的外资奶粉圈地潮中，也落在了后面 。
痛感渠道和品牌力不足，恒天然决定换一种打法来开拓中国市场。
2010年前后，恒天然启动了在华自建牧场计划。先后在河北、山西等地建立大型奶牛养殖基地，希望将新西兰的牧场管理模式复制到中国。这些牧场一度是恒天然“从牧场到餐桌”战略的重要拼图。通过掌控上游奶源，恒天然既可保证原料品质，又能享受中国乳业增长红利。
然而，自建牧场意味着高昂的投入和长期培育。在中国原奶市场供求此消彼长的周期中，恒天然牧场的盈利能力也饱受考验。尤其在2014年前后中国原奶出现过剩、价格走低时，恒天然在华牧场运营压力陡增，也为日后牧场业务的调整埋下伏笔。
在上游发力的同时，恒天然也尝试直接面向中国消费者。其消费品板块以安佳（Anchor）为核心品牌，引入安怡（Anlene，成人奶粉）和安满（Anmum，婴幼儿配方）等系列产品 。不过，相较于其在原料供应领域的强势地位，恒天然的这些高附加值消费品牌在中国并未占据优势。
一方面，恒天然进入中国消费品市场的时间较晚，安佳常温奶等产品直到2000年后期才逐步进入中国，在品牌知名度上落后于雀巢、达能等竞争对手。另一方面，中国本土乳企如伊利、蒙牛正依托广泛的渠道网络和日益提升的品质迅速崛起，占据了液态奶和酸奶的大部分江山。在激烈竞争下，恒天然的消费品业务发展缓慢。
为了弥补自身在终端市场的短板，恒天然选择与本土企业联手。2015年，恒天然斥资5.54亿新西兰元入股国内知名婴幼儿乳企贝因美，持股18.8%，成为当时业界瞩目的跨国联姻。随后，恒天然将安满婴幼儿奶粉交由贝因美代理销售，期望借助后者在母婴渠道的优势打开局面。
在时任恒天然大中华区董事总经理朱晓静（Christina Zhu）的规划中，这笔投资不仅是财务合作，更承载了“渠道换市场”的战略构想：用恒天然全球领先的乳品供应链优势，结合本土企业的市场触角，填补恒天然在品牌和终端上的短板。
彼时，朱晓静坦言：“我们来得比较晚。但我们定位很清楚，希望运用全球乳品原料供应优势和中国本土企业结合，将缺失的品牌补起来。”
这一时期的恒天然，可谓在中国市场多线作战：上游有自营牧场，中游以乳品原料供应见长，下游通过合资和自有品牌开拓消费市场，甚至在餐饮渠道也开始有所布局。表面上看，“从牧场到餐桌”的雏形已现。
然而，全面开花的背后也暗藏风险：重资产投入与本土化运营能力的矛盾逐渐凸显。2013年，一场突如其来的“肉毒杆菌乌龙事件”给恒天然的声誉敲响警钟。当年恒天然在一次原料检测中被怀疑存在肉毒杆菌污染，虽最终虚惊一场，但包括多美滋在内的多家厂商的产品被迫大规模召回。
这起事件令恒天然赔偿巨额损失，也让中国消费者对其食品安全管理产生质疑。接二连三的波折使恒天然意识到，中国市场的复杂性绝非投入资源就能高枕无忧。随着行业环境和公司内部经营业绩的变化，一场战略转向已在酝酿之中。
转变：本土化试验与集中收权
2015年前后，恒天然在中国的管理层发生重要变化——朱晓静成为恒天然大中华区首位本土掌门人。这位拥有麦肯锡咨询背景的女高管上任后，大刀阔斧推动恒天然中国从单纯原料供应商向多元市场玩家转型。
彼时，朱晓静的思路很明确：在继续稳固原料和基礎乳品业务的同时，大力拓展消费品和餐饮渠道，使恒天然真正参与到中国消费升级的大潮中。在她主导下，2015-2018年，恒天然在华业务营收实现了三倍增长，营业利润增长了五倍之多 。这一时期，恒天然加快了消费者市场攻势，推出新品、强化营销，也大力投资专业餐饮领域（如面包烘焙和茶饮原料）。
可以说，朱晓静率领的本土团队让恒天然在华业务达到了历史巅峰。
然而，并非所有种下的种子都能如愿开花，最典型的莫过于与贝因美合作的挫折。
由于中国婴幼儿奶粉市场竞争白热化，加之出生率放缓，贝因美自身业绩持续下滑，恒天然寄望的协同效应并未出现。2018年，恒天然开始对这项投资计提减值；2019年8月，公司决定计划出售所持贝因美股份，准备承受巨额亏损 。与此同时，曾被寄予厚望的自建牧场业务盈利不佳的消息也频频传出。2019财年，恒天然全球出现成立以来的首次年度亏损，亏损额高达新西兰元8.2亿。
在新西兰本部，1万多名奶农股东对海外扩张和多元化消费品战略颇有微词，要求公司“悬崖勒马”聚焦主业 。同年9月，恒天然总部宣布将重组业务架构、收缩全球野心，以应对巨亏和股东压力 。这一信号标志着公司战略转向的开始。
战略转向也伴随着人事震荡。2019年年底，朱晓静辞去了恒天然大中华区总裁一职，结束了三年多的任期。恒天然随即任命具有原料事业部背景的周德汉（Teh-han Chow）为大中华区代理首席执行官。周德汉曾在农产品贸易领域深耕多年，2015年加入恒天然，领导大中华及东南亚原料业务，对B端市场了然于胸。
他临危受命的任务很明确：落实总部提出的“缩减战线”方针，扭转在华业务困局。2020年初，恒天然新任全球CEO郝万里（Miles Hurrell）进一步明确了聚焦核心的新战略——“优先新西兰奶源，停止盈利性不佳的海外扩张”。郝万里上任后大刀阔斧评估全球资产，凡与核心不符者皆在剥离之列。正是在这样的背景下，恒天然中国进入了“战略收缩期”。
周德汉很快被扶正为大中华区首席执行官，并推动了一系列业务调整措施。他全面掌管恒天然在华原料、餐饮、消费品牌和牧场各板块业务。在他领导下，公司加速出售亏损资产、收缩非核心业务，同时集中资源巩固具有竞争优势的领域。
周德汉上任不久即着手甩掉中国牧场板块这个“包袱”。2020年10月，恒天然宣布以5.55亿新西兰元价格将其在中国的两个牧场枢纽出售给本土企业（其中位于河北和山西的牧场出售给内蒙古优然牧业，天津的牧场股权出售给首农旗下投资平台）。次年6月，恒天然又将与美国雅培合资的山东牧场群作价1.155亿美元出售给新加坡澳亚投资公司。
至此，恒天然耗资多年打造的在华牧场悉数易主，公司正式退出了上游奶源生产领域。这一系列动作标志着恒天然“农场主”梦想的终结——曾经被视为核心优势的本地奶源，如今不再被视作必要，取而代之的是“聚焦新西兰奶源”的全球一盘棋思路 。
管理层调整还不止于此。2025年3月，恒天然宣布最新的人事任命：周德汉将在继续执掌大中华区业务的同时，出任恒天然全球餐饮服务业务总裁，统筹包括东南亚、中东、非洲等市场的餐饮业务。与此同时，恒天然还决定将全球原料业务的统筹也部分交由新团队负责，并计划剥离旗下的消费品业务。
管理层的一系列举措表明，恒天然已彻底放弃了此前“从牧场到餐桌”一条龙发展的野心，转而回归其最擅长的to B（专业餐饮其实也覆盖部分to C业务）领域。
收缩：原料贸易型公司的背后
2020年后的恒天然中国，业务版图较之高峰期已大为收缩。最明显的变化是其角色定位的转变——从过去试图直接服务终端消费者，退回到幕后，专注为其他企业提供乳品原料和半成品。
正如业内评价所言，恒天然正在回归为一家乳品原料贸易型公司。
其中，恒天然曾引以为傲的中国牧场业务，帮助恒天然掌握中国市场的鲜奶供应，但从财务上看却难言成功。高昂的运营成本、漫长的投资回报周期，以及中国本土原奶产业快速发展，这些都让外资牧场难以为继。这些被出售的牧场大多被本土乳业公司接手经营，恒天然则轻装上阵，将供应链重心重新放回新西兰。
相比之下，恒天然的消费品板块在华虽未彻底消失，但已大幅式微。安佳牛奶、安满奶粉、安怡奶粉等曾经进入中国超市货架的产品，如今存在感明显降低。恒天然已将这些品牌更多地作为高端进口产品小范围经营，停止了大规模市场攻势。
最新消息显示，恒天然计划干脆将全球消费品牌业务拆分上市或出售。这一举动透露出公司管理层的决心：与其在终端市场与强大的本土品牌缠斗，不如退出红海，把资源投入自身更有优势的领域。
有分析指出，恒天然等外资乳企在中国消费品市场水土不服，一大原因是低估了本土乳企的崛起速度和渠道深度。中国市场90%以上的乳制品份额被本土企业占据，其中液态奶、酸奶几乎由伊利、蒙牛等国内品牌垄断。恒天然缺乏直达消费者的渠道和品牌积淀，即便质量过硬，也很难撼动本土格局。
当消费品和牧场相继受挫，恒天然在华业务的亮点只剩下专业餐饮和原料供应。这恰恰是恒天然的传统强项所在，也是其调整后的重点发力方向。在餐饮服务领域，恒天然通过“安佳专业乳品”（Anchor Food Professionals）为星巴克、麦当劳、必胜客，以及无数本土烘焙坊、茶饮店提供黄油、奶油、奶酪等原料。
得益于中国餐饮和烘焙业过去十年的飞速发展（年均增速达两位数），恒天然顺势而为，不断扩大该板块业务。据统计，中国超过一半的大型连锁面包店使用的都是恒天然提供的黄油、淡奶油或芝士；在奶酪制品细分市场，恒天然安佳品牌占据了披萨芝士50%以上的市场份额，稳居行业龙头。
这些数据说明，恒天然在B端领域依然握有话语权。本土企业虽在巴氏鲜奶和常温奶上后来者居上，但在奶酪、黄油等乳制品配料方面起步较晚，市场主要由恒天然等外资供应商主导。中国人均乳制品摄入低于西方，不是光靠喝奶能追上，差距主要在奶酪、黄油等乳固体消费，这才是中国乳业未来的增长点。
结语
恒天然在中国从激进扩张到战略收缩的历程，是近十余年中外乳业竞争与合作大戏中的一幕。这家新西兰乳品巨头带着“从牧场到餐桌”的梦想闯入中国，在浪潮之巅尝试过野心勃勃的全产业链布局，也在市场起伏中经历了艰难的战略调整。
当然，失速并不意味着坠落。例如，今年新西兰原奶价格的行情出现回暖，恒天然大中华区的压力也小了不少，对于部分人员而言，又可以“轻松一阵子”。然而，在安满、Nutiani 的去留尘埃落定之前，恒天然仍需回答一个终极追问：“合作社牛奶除了卖原料，还能在中国讲出怎样的新故事？”
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