这是新消费智库第2323期文章
新消费导读
做出轻食领域的那个「辣椒炒肉」。
作者：云瑶
编辑：竺天
审核：Single
来源：消研所trendmakers
节目介绍：《品牌消像》是由消研所主理人云瑶发起的一档聚焦消费行业和品牌人的播客，邀请正在做品牌的每一个个体，从具体的经验当中，看到品牌更真实的样子，探索更多的可能性。
《品牌消像》第四期对谈FOODBOWL超级碗创始人高松。用户在变化，竞争也越来越激烈，但是高松不着急，他告诉我，2023年最大的变化是组织正在“从团伙变成团队”，目前每年保持百分百的增速，也只是一个基础的节奏，建立像瑞幸创造大拿铁那样的爆品能力，或许才是下一个突破点。
FOODBOWL超级碗是2015年成立于北京的健康轻食品牌，定义了适合中国口味的温热健康餐，我自己也是资深用户，去年这个“北京的品牌”把店开去了上海，创始人高松把这比喻成“反向进京赶考”，目前FOODBOWL在上海已经有十多家店，全国近100家门店。
对于消费品牌竞争更激烈的上海市场来说，FOODBOWL目前还是更像Wagas的平替选择，而对于已经发展了八年的北京市场而言，FOODBOWL早就被认为是更日常的快餐，离“更健康的麦当劳”越来越近。
高松毕业于人大物理系，大学期间对餐饮行业产生了兴趣，之后去台湾读了餐饮管理硕士，并且在毕业论文的过程中找到了创业方向。
我问高松，为什么高松的团队可以想到去做温热的健康餐 ？为什么每年翻倍增长的是FOODBOWL？
高松拆解给我的三个理由当中，第一个是幸运，他说健康轻食品类算餐饮里为数不多且还在增量的市场。
但是在国内轻食品牌大量出现又消失的时候，超级碗不仅活了下来，还保持了每年翻倍数量的门店增长，这不是「幸运」可以概括的。
用户在变化，竞争也越来越激烈，但是高松不着急，他告诉我，2023年最大的变化是组织正在“从团伙变成团队”，目前每年保持百分百的增速，也只是一个基础的节奏，建立像瑞幸创造大拿铁那样的爆品能力，或许才是下一个突破点。
本期主播
嘉宾：高松｜FOODBOWL超级碗创始人
主播：云瑶 ｜「消研所」主理人
以下是本期播客的对话节选：
上海觉得我们是Wagas平替，
北京觉得我们是更健康的麦当劳
Q：从北京起步，开店到上海之后最大的感受是什么？
A：2023年6月份（在上海）开第一家店，预计2024年3月之前能开15到20家店。我们在北京做了七八年的时间，大多数用户已经认为FOODBOWL超级碗是一个日常快餐的选择，但在上海，大量用户还是觉得FOODBOWL超级碗是在轻食类赛道里，是比Wagas便宜一半，但还挺好吃的【Wagas的平替】。我们针对上海开店做了新品叫“上海菜饭”，这个产品会在2024年3月份复刻一次，真正地把春日新鲜感做出来。
Q：上海用户比北京用户挑剔吗？
A：整体上会挑剔一些，但没有做定量分析，只是定性上感受。
Q：所以在北京FOODBOWL超级碗已经进入“快餐阶段”了吗？
A：对，在北京（FOODBOWL超级碗）已经真正表达出快餐感、日常感，不是非要减肥减脂才吃的一顿饭，是想吃健康一点的快餐，就可以吃的一顿。我们跟麦当劳、肯德基、大米先生、老乡鸡这样的快餐没什么不同，就稍微健康一点而已。
Q：FOODBOWL超级碗在2022年中有40多家店，现在近百家店，为什么这两年增速这么快？这都是在你的预期之内吗？
A：如果按百分比走的话，其实我们没有加速。我们几乎是每年新增100%的速度，没有刻意要求快慢。这都是我们年初的规划，甚至比规划稍微慢一些些。
Q：目前FOODBOWL超级碗的发展是在哪个阶段？算是处在加速扩张期吗？
A：远没到加速扩张期，还在确定模型的阶段。打磨单店模型和更好的菜单模型也是一个长周期的事情，我们还在确定模型的阶段，离完全确定模型还有距离。
Q：现在FOODBOWL超级碗有几类店型？
A：定义上有两种。从选址角度分别有三种店型：写字楼园区店、写字楼配套店、和商场加写字楼店。我们在门店设计上也是三类店型，内部叫XYZ店型：X类店型是跟各种不同主题结合的店型，我们现在考虑进学校以及跟旅游景区做一些探索；Y类店型是内部的旗舰店，整体投入会更高一些，比如商场加写字楼店；Z类店型是标准店，还在分Z1和Z2两种，对应不同场景，比如外卖和堂食。
Q：未来店型大概会往什么方向发展？
A：未来更多是用X店型做探索，新店型核心是看新用户什么样子。大学生用户是我们2023年发现的巨大的新增量市场，我们就会做针对大学生群体的X店型的探索。旅游景点其实也是，旅游人群过往我们认知其实是单次消费的（用户），但流量很大的话，我们可以做偏文化类的表达。
Q：整体而言，你觉得2023年最大的变化和感受是什么？
A：我觉得我们正在“从团伙变成团队”，团伙是什么概念？捧着一颗心来，所有事情不需要机制和制度，凭借一股热血，坚定地想把事情做好。过去一年我们团队在加入新伙伴，我们也在警惕地维护原来的氛围，在维护的过程中，就是在把团伙变成一个团队的过程。
Q：轻食赛道一直有源源不断的新品牌出现又消失，为什么这两年FOODBOWL超级碗留了下来并且发展迅猛，你觉得最重要的理由是什么？
A：我觉得有三个。
第一确实是我们幸运，健康轻食品类算餐饮里为数不多且还在增量的市场，用户群体在变化，频次在增长，也伴随着过去没有那么好的成功实践，所以头部一直是稀缺的，给了我们容错率，这是我们的幸运。
第二点是我们团队整体素质，大家的基本学习能力都很强，并且愿意保持敬畏心，一起把这件事情做好。
第三点是我们认为“用户一定是第一位的”，在做任何一个决定，任何一个产品甚至选一个纸的背后，我们所有的思考基点就是用户。比如说为什么我们要做热轻食？那是因为用户决定的，每个用户都告诉我们吃热的是舒服的，所以我们就想尽办法，哪怕困难也把它做热做好吃。
事实上从15年16年我就看到大量的品牌其实就在做沙拉，海外都是这样做的，看起来这是一个成功路径，但这件事情到底有没有回到用户本身去思考，什么样的东西是适合中国人的轻食？我们这个团队是真的花了足够多的时间在做这件事情，但未来的挑战一定会越来越高。我们过去定性的思考只是站在用户跟他不断地在聊，但是搜集反馈的效率是低的，所以从去年开始我们成立了用户研究组，开始定量地找用户反馈。
Q：这两年你看到的行业里比较大的变化有哪些？最近「沙拉食刻」融资1亿并请了周杰伦做代言，计划五年投放10万个无人售餐机，轻食代餐品牌「暴肌独角兽」近期也获得融资。
A：行业变化我们陆续关注挺多的，2021年新元素要出售，2022年底Wagas被安宏资本收购，还是发展不错的。早期的北京沙拉品牌陆续都消失了，但新一波还是回到沙拉赛道上做事情，竞争维度上，我觉得在中国不缺竞争对手的，但是用户确实在变化。过去三年的用户市场跟我们2015年刚开始做的时候是不一样的，消费水平确实在变化，经历疫情大家的饮食理念也在飞速更迭，市场的基数已经不可同日而语，机会当然是比当时多，所以更多的竞品是必然的。
Q：行业里有没有模仿FOODBOWL超级碗的？
A：实话说一直都有，但也不可避免，理性地看待竞争，竞争其实也是一种动力。但毫无疑问过去几年的竞争越来越强，一方面，我们进入了更大的市场，在整个快餐市场竞争；第二过去10年的资本化，供应链水平的提升，信息化的提升，都带来了餐饮品牌综合性能力的变强。大家都变得很强，你没法再去通过一些小打小闹，就可以获得这个胜利，是不可能的。
Q：对比Wagas和贾国龙中国堡等，有没有想过FOODBOWL超级碗的定位坐标？
A：我们还是坚定地把“健康的快餐”这个定位做扎实，超级碗其实就是在做“更健康的快餐”而已。快餐意味着是大众能接受的，消费者在哪，我们就开到哪。回到宏观定位上，过去10年其实是中国餐饮的资本化道路刚刚开始的十年，港股陆续有品牌上市，但是资本化的影响是“双刃剑”，我觉得其中一个坏的影响就是万店好像变成了一个“必然的执念”， 但事实上万店不是任何品类都需要的，或者不是任何品类都可以的。
用户喜爱你的点是什么？不断地去挖掘它，并且把它做得更好，就这么简单的一个道理，至于你能不能开到万店，那只是一个结果。如果用户认为你只需要开100个店，那我们就把100个店开到好，就这样而已。
Q：所以FOODBOWL超级碗未来是希望成为麦当劳，但不会以万店为目标？
A：不会，我认为我们的能力只建立在一件事情上，就是能否识别用户的喜爱，或者能否识别用户的需求，并且快速高效地满足用户的需求，跟规模不相关，跟资金、现金流角度也不完全相关。
Q：现在对于FOODBOWL超级碗的规模预期大概是什么样的？
A：对于FOODBOWL品牌，我们预估在中国大概2000~3000家店，超一线城市加上有限的一线城市，甚至我们在2024～2025年还会测试一些二线城市，以我们自己的信息观察，二线城市也有这个消费能力和需求。
Q：那以后也可能会孵化其他的品牌？
A：不排除这个可能。
Q：为什么是高松的团队最开始能够想到做「温热的健康餐」，为什么其他的轻食团队没有想到这一点？
A：我们确实做的比较早，但我不觉得这东西是我们发明的，现在很多品牌也在这么做。我们为什么做的会早一点，是因为一开始我自己作为用户的感受，就是我不愿意吃这个。创业者的同理心，就应该理解用户为什么不爱吃。同样的要去找用户喜爱的是什么，这就是我们创业的发心。所以我们刚创业的时候大概就花了小半年的时间，天天送外卖，送外卖背后其实是想测试出用户喜爱的产品组合是什么？这个是我们创业早期花时间比较多的地方。
真正的难点是，
做出轻食领域的那个「辣椒炒肉」
Q：在用户拓展层面，这两年做了哪些动作？
A：精细研究用户这件事情是从2023年开始，更早我们就是老老实实把一家店生意做好。研究用户是比较深的一门课，我们在逐步建立这样的能力。2023年刚刚有了用户研究组，之前完全靠自己的感觉，突然发现一些数据和惊喜，我们针对这些惊喜做延展和发散，现在会目标性更强一点。
Q：刚刚讲到用户研究组是什么样的组织？现在有哪些发现？
A：用研组实际上是放在品牌部下面，但它是一个超级跨部门的部门，看起来是个子部门，但实际上决定了公司各个部门的决策，实际上是一个中台。
Q：有哪些关于用户人群的有趣发现？
A：我们最近几次做的Focus Group（焦点小组），发现FOODBOWL已经不是上班族的一份餐了，学生意识到食堂的餐已经满足不了对健康摄入要求了，吃一份FOODBOWL是充分满足作为学生的需求，这对我们有很大的启发。之前更早也做儿童餐，儿童餐背后有新场景的探索，回到用户单一个体本身，其实是通过做儿童餐延长LTV（ 全称Life Time Value，用户生命周期价值)）。当一个孩子从小就开始吃超级碗的时候，他在接受这个饮食习惯的时候，超级碗会变成伴随终身的饮食习惯。
老年人群体也很有意思，之前健身碰到一个大爷，健身结束之后他也走进FOODBOWL吃饭，交谈过程中得知他大概70岁，对饮食摄入有要求，最打动我的是，他每次吃超级碗都会测，还拿着手表给我看，说前几次吃完之后两个小时升糖特别慢。
这件事情是我之前都没想到的价值点，但用户开始发现。大爷他也遇到了困难，他给他老伴推荐FOODBOWL超级碗，他老伴就觉得轻食不好吃。他觉得让他老伴来吃一次才行。我们确实在满足不同群体的价值，但为什么我说模型还没确定下来，（因为）我们还没真正找到破圈的传播点。
Q：回到产品，为什么FOODBOWL超级碗比其他品牌好吃，好吃的点在哪里？
A：好吃是一个非常tricky的问题，因为我们探索的是“好吃的健康餐”，背后在探索过程中也有发现。比如好吃很难有上限，但一定有一个「经线」，所以一开始做的过程中，就在探索经线在哪，先让用户觉得不难吃，先回到经线之上，至于“之上”到什么程度，每个用户喜爱的东西都不太一样。我们总结下来用户对好吃的定义，是这7个词：鲜、香、嫩、辣、酥、脆、爽。每一个词提炼出来然后拆解，其实有不同的做法实现。
Q：产品思路是如何形成的？整体来讲FOODBOWL虽然是中式的热食，但里面有很多羽衣甘蓝这样的产品，有点“中西合璧”的意思？
A：我们一直不想让自己是西式的，中国人喜爱的东西就是好东西。黑猫白猫，抓到耗子的就是好猫。FOODBOWL超级碗一直也不强调自己是任何一个地域的口味，我们核心定位是“健康”，在这个定位之下，包容性非常强，像卖的比较好的日式七味豆腐，它其实是有日式的味道；然后去了成都，新加的小料叫川味辣椒粉，是很偏四川的口味。
Q：产品上面临的难度在哪里？尤其是全国开店之后。
A：难度其实是三个维度的事情。
第一是虽然已经知道（产品）方向在哪里，但用户到底喜爱什么还是要不断探索，测试起来有难度，我们最近刚刚上线了一个新的测试方式叫闪送测试官，更高效地去了解用户需求。
第二是还原程度，不同区域做好吃的口味，对供应链要求很高。因为FOODBOWL超级碗有大量的生鲜食材需求，“鲜”在我们品牌里面强调非常多。我们要好的食材，新鲜的食材必须是每日配，新开一个城市，背后要做供应链的探索，要花很多时间；
第三是我们在明晰自己定位上也在找突破点，比如说能不能有一个产品，像那个老大爷给他老伴推荐的时候，让他老伴也可以试一试，找到那样突破的爆点，这其实是品类的劣势。像川菜、湘菜，一个辣椒炒肉可以吃遍全国，完全不需要探索，所有人都知道辣椒炒肉、麻婆豆腐，不需要用户教育，只要把这个产品做到极致，真的可以打遍全国无敌手，但是在轻食这个品类里面，我们还没找到辣椒炒肉，还没找到宫保鸡丁。
Q：「缺乏爆品」是什么时候意识到的？
A：我们其实也在迭代，我们过往会觉得用户非常喜欢鸡腿肉，蜜汁鸡腿肉卖得挺好，但单品销售的数据远达不到爆品的标准，在用户调研时，当用户提到FOODBOWL超级碗时各个产品都能提到，但是不统一，这是好事也是坏事，还是需要一个破圈的。
我们肯定是做不到像川菜湘菜那个程度，但是未来可能的思路就像瑞幸，在拿铁层面不断推出生椰拿铁、厚乳拿铁、酱香拿铁，建立起来不断创新的能力，这个一旦建立起来，其他品牌很难去比拟，我们其实是在建立这样的能力，打造一次真正的大单品，然后不断地复刻单品的创造生成逻辑，这背后其实是科学，上新的科学。
Q：如果说瑞幸成就了拿铁这个单品，那么FOODBOWL让用户对“健康餐”的印象更深了吗？
A：大多数情况顾客一下就能get到健康点在哪，不需要讲健康，相反需要反过来说服他怎么搭配更好吃。
Q：我们对待老用户和新用户会有什么不同吗？包括在选品迭代上面。
A：对老用户我们做的事情更多，但现在我们会做一些动作针对新用户。
我也在探索我们的能力边界在哪里
Q：FOODBOWL超级碗进入上海的契机是什么样的故事，能讲一讲吗？
A：有偶然性，实际上我们准备了大概半年多的时间。2015年从高雄回北京的时候，当时就有一个选择，先去北京还是先去上海，第一家店到底开在哪？
当时选择北京的理由也比较简单，因为大学是在北京念的，更多资源在北京，这个城市更有把握些。但上海当时就已经非常吸引我了，那是个极其国际化的都市，消费能力很强，坏处是餐饮竞争极其激烈。对我来说在上海开店，其实某种程度上像“反向进京赶考”，如果在这个市场上能验证模式，那就意味着是ok的。所以这件事情要说真正准备的话，我们团队大概是2023年初、2022年底的时候就开始准备了，但如果是心里面准备的话，我们刚创业的时候就已经开始在准备这件事情。
Q：合伙人的标准大概是什么样子？
A：合伙人的标准更多还是身边信任的朋友，有一定资源，大家能变成一个共同的集体，为了公司层面的决策去努力。现金角度也有标准，我们大概三家店以上才能起头，对合伙人数量控制的比较有限。这么做目的第一是大家变成一个共同的智囊团，一起为了这个品牌出谋划策，而不是现在某一家店赚钱与否；第二是降低沟通成本，所以现在的超级合伙人大概都是这样的画像，有一定资金储备，在不同行业领域有自己的建树的，有自己洞见，所以这个标准定的挺高的，所以人也不多。
Q：目前来讲，FOODBOWL单店的整体投入与回报周期，日均营业额是什么样的？
A：单店现金流角度投入能控制在50~60万，回报周期控制在平均11~13个月，日均大概在15,000~16,000（人民币）。
Q：未来三到五年在开店策略上有什么规划？
A：整体节奏还是保持每年100%的增速，目前至少1-2年内对我们来说还不构成比较大的能力上的限制。我们最核心的目标在2024年，两件事情，第一是更懂用户，第二件事情是更高质量的发展，更高质量的运营效率。
Q：品牌做大众化的选择是如何做出来的？
A：做餐饮背后的驱动其实是一致的，只是人群不同，规模不同，核心做餐饮还是满足用户的需求。我一开始就比较确定的就是我们做的是更希望让更多人吃得到的，而不是某些人在某些地方某些消费水平的人能吃到的东西，这个是比较确定的。
Q：现在平均一个门店有几个人，大概的分工是什么样子的？
A：我们全职员工是3~5个人，兼职员工在周末高峰期会多些。比如说前场吧台，4步选餐1234至少一步一个，然后还有收银台、外卖打包岗位， 有一些特殊门店，还需要有一个外场伙伴。
Q：之前有提到供应链和数字化的建设，数字化系统是如何提升效率的？
A：我们现在部署这个叫 All-in-One（一体化），然后运营门店的SARS小程序，包括办公管理软件，都合在飞书一个软件上，这件事情还在做的过程中，先完成数字的集成化，先有清晰的看板，再通过数据帮助做决策。
我们还在起步阶段所以效果还不是特别明显，但比如我举个例子，订货的精准度变得越来越高了。
Q：目前FOODBOWL的供应链能够支撑未来多少家门店？
A：现在供应链至少在200家店内是没有问题的，虽然才开了8家店，但我们的准备几乎整个华东已经可以覆盖了。
Q：组织上有什么明显的效率提升吗？
A：我们在建立培训体系，之前的培训体系相对冗长，比如说新菜要培训到门店，培训老师要去各个门店培训，现在有更数字化的方式，统一拍视频，视频细到每一个节奏，每一个地方是怎么操作，然后一键发送给每个伙伴，还能观测每个业务伙伴的学习情况，这个效率是极高的。
Q：团队成立到现在为止有大概多少人？
A：总部大概30~40人。
Q：店长人才一般比较稀缺，你是怎么招店长的？
A：我们店长接近6成是内部成长起来的，是从门店的小伙伴一点点成长起来，还有兼职一点点做起来的。区域店长接近100%是内部成长起来的，晋升机制其实非常关键。
我们对门店伙伴要求也非常直接，叫做专业、靠谱、真诚、友爱。每一个刚刚说的词4个词拆解下来，其实是对应的不同的动作。
Q：组织上现在有问题和挑战吗？
A：有。这是我花比较多时间在做的事情，确定经营管理原则。之前我的风格比较排斥像企业文化这样的东西，听起来很虚，贴在墙上落灰的东西，但慢慢的我感受到，最早的伙伴是有共同特征的，我尝试一点点把它提炼出来，变成公司的一版原则，当面对二选一时，那个尺子就能明确告诉我们答案是什么。
Q：你现在的精力分配大概是什么样的？
A：核心分配在5件事情上。
第一件事是关于用户体验。这个CEO中的“E”是体验experience，是首席体验官，花更多的时间在用户体验上，并且2024年还要再做一个超级用户组，给他们足够多的特权各种提意见。
第二件事是内部管理。我们把2024年的目标拆解到非常细，战略会定完大目标，大目标对应的每个核心负责人的小目标，保证每一个人都不偏离主线，那这个公司大概率不会脱离主线的。
第三件事是外部视角的加入。比如说增加一些采访，比如说我主动认识更优秀的企业家，向他们去学习，看看不同行业的状况，就是整个团队的外部视角我也会投入一些时间。
第四件事是产品本身爆点。它背后其实是品牌的思考。我在2023年上半年还在负责品牌部。我一直不觉得品牌它只是投放加上市场而已，这背后要有一个基点，2024年我们可能存在的这个爆点就在产品本身。
第五件事是整个团队组织能力的建设。我也在探索我们的能力边界在哪？我们在下一阶段可能遇到哪些挑战，这个挑战我们可能从这个阶段就要开始建立能力，这个能力如果内部能成长起来是最好的。
Q：现在产品还是四个部分，碳水、蛋白质、膳食纤维和其他。这个基础的原则会变吗？
A：不会变，这是我们的产品逻辑，比如蜜汁鸡腿肉如果加一点辣，偏辣味的鸡腿肉会不会可以变得更好？还有，FOODBOWL超级碗一直被人诟病的就是饮料做的不够好，小吃比较单一，但实际上在小吃和饮料上，我们其实是有挺多想象力的，所以FOODBOWL超级碗的未来可能是一个偏综合的健康定位的超级零售站的概念。
Q：你现在听到别人对FOODBOWL超级碗的评价，更多是什么样的？
A：产品角度的评价我会听得多一点，公司角度评价我们其实听得不太多。
Q：最后预告一下，2024年会推出什么样的新产品？有什么新的变化值得期待？
A：新品角度，我们真的是花了太多时间在做这件事情，期待2024年做出一些不同的东西，让老用户都能耳目一新的产品，比如说那个春日菜饭我们是寄予厚望，在今年春季。然后在小吃、饮料角度我们也会做很多努力。
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