职场中的“权力游戏”，优秀员工该如何突围？
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在职场中，优秀员工本应是企业发展的中坚力量，然而研究指出，优秀员工常常面临来自管理者的打压。哈佛创新科学实验室的博士后研究员Hashim Zaman和哈佛商学院的商业管理学教授Karim Lakhani深入探讨了管理者打压优秀员工的原因，剖析这种行为对组织文化和企业绩效的负面影响，并分享了切实可行的解决方案，以期帮助企业构建更加健康积极的工作环境，避免优秀人才被埋没，促进企业长远发展。
在竞争激烈的工作环境中，员工的表现常常被相互比较。为了获得更高的薪酬或晋升机会，一些员工可能会采取破坏手段。近期研究发现，竞争的激烈程度如此之高，以至于管理者也会妨碍有才华的下属，以避免未来的潜在竞争威胁，增强自身的职位安全感。
这种由管理者发起的、故意阻碍下属职业发展的行为，其普遍程度令人惊讶。哈佛创新科学实验室的博士后研究员Hashim Zaman和哈佛商学院的商业管理学教授Karim Lakhani进行的一项基于调查的研究显示，绝大多数企业高管表示在他们的职业生涯中目睹过这种现象，许多人甚至公开承认曾打压过自己的员工。
那么，为什么高管会打压初级员工呢？Zaman表示，管理者通常将表现优异的下属视为对其职位和权力的威胁。“通常，打压行为是针对更有能力的同事的，”Zaman说，“在层级组织中，你的上司可能将你视为未来的同僚、晋升的竞争对手，甚至是替代风险，因此他们有动机利用自己的权力提前限制你的发展。”
这种预防性的打压行为不仅限制了有才华员工的职业发展，还可能损害组织文化和企业绩效，Zaman说。此外，他还表示，在当前失业率较低的环境下，企业需要更加努力地吸引和留住优秀人才。那些以自上而下打压行为著称的组织，在招聘和留住员工方面可能会面临更多困难，进而危及到企业的继任计划。“管理者本应代表公司的最佳利益，但个人利益可能会优先，”Zaman说。
他的研究表明，要解决这一问题，关键在于建立更加透明的绩效评估体系，并在组织内培养一种信任文化，让员工感受到归属感，能够与同事坦诚交流，而不是各自为政。此外，组织还需要在激励机制和控制系统方面下功夫，特别是要通过塑造良好的企业文化，引导管理者将注意力从权力争斗转移到组织的实际需求上。
职场真相：管理者为何打压员工？
Zaman在其最近的论文《自上而下打压的决定因素》中，对335位高管进行了调查，该论文与Lakhani教授合著。研究发现：
自上而下的打压行为很常见：大约30%的受访者表示在其所在组织中发现过此类行为；71%的受访者在职业生涯中的某个阶段亲身经历过自上而下的打压行为。更有甚者，5%的受访者承认在职业生涯中曾对直接下属实施过打压。
许多人受到影响：大约28%的受访者报告称自己在其所在组织中曾成为打压行为的受害者；60%的受访者表示在职业生涯中曾受到过此类行为的影响。
管理者更担心失去权力而非金钱：调查结果显示，仅有约3%的受访者认为管理者仅因金钱问题而打压员工。相比之下，约21%的受访者表示管理者仅因地位受到威胁而采取打压行为，而24%的受访者认为地位和金钱问题共同驱使管理者对员工进行打压。
绩效评估：加剧职场打压的元凶？
Zaman和Lakhani还研究了在采用相对绩效评估（RPE）的企业中，打压行为是否更为普遍。相对绩效评估是一种通过比较员工之间的表现来进行薪酬和晋升决策的方法。Zaman指出，这种评估方法很受欢迎，因为它提供了一种简单的方式来评估员工的技能，并通过减少对员工的跟踪来提高生产力。“相对绩效评估（RPE）的好处在于，你不需要密切监控员工，因为他们已经在努力超越彼此。”
研究人员发现，在使用RPE的组织中，打压行为稍微更为普遍。具体来说，在使用相对绩效评估（RPE）方法的组织中，大约38%的组织存在打压行为；而在不使用这种方法的组织中，这一比例为33%。
当管理者在绩效评估过程中拥有更多主观裁量权时，打压行为会显著增加。在采用相对绩效评估（RPE）的组织中，如果管理者被赋予更多权力来识别表现优异者和决定晋升人选，打压行为上升至47%。相反，如果管理者在RPE过程中没有过多主观裁量权，打压行为则会显著下降至27%。
职场心理：为何优秀员工频遭打压？
Zaman通过一项研究，探究人们互相打压的原因。他要求参与者评估几条社交平台上的动态，并从中选择一位合作伙伴共同撰写发布于社交平台上的文案。研究结果表明：
当报酬基于绝对绩效而非相对绩效时，大多数参与者会选择更有才华的合作伙伴。当参与者被告知报酬将根据工作质量发放，与选择哪位合作伙伴无关时，90%的参与者选择了写得更好的人。
相反，当报酬基于相对绩效时，选择更有才华发帖者的参与者比例下降。在这种情况下，只有60%的人选择了文案写得更好的人。
“人们公开承认，‘是的，我故意打压，因为我想避免竞争，’”Zaman说，“不仅如此，当轮到他们自己写文案时，他们甚至会剽窃他们未选择的那个人的文案内容，据为己有。”
Zaman指出，问题在于如何在保留相对绩效评估（RPE）的激励和监控优势的同时，防止这种管理上的寻租行为。此外，Zaman还与波士顿大学的经济学家Peiran Xiao撰写了一篇分析论文，探讨在打压行为成为一个需要考虑的问题时，组织应该如何管理员工选拔和继任计划。他们提出，通过赋予管理者一个组织上的先发优势，使其免受潜在竞争的威胁，可以有效减少打压行为。
“如果你在保持层级结构的同时，不放弃精英治理原则，那么管理者就不会过于担心被新招聘的员工超越，从而能够做出更好的招聘决策，”Zaman表示。他还在继续探索不同的管理控制系统，以改善组织的继任计划结果。
构建健康职场：如何避免打压行为？
Zaman和Lakhani的研究发现，鼓励开放沟通、合作和透明度的公司最不可能出现这种现象。“当员工觉得他们工作的组织有归属感时，这个问题会大大减少，”Zaman说。为了加强文化并减少打压行为的发生，Zaman建议组织：
增加透明度
确保绩效评估过程清晰可见，并且员工因其工作而获得荣誉。这将减少管理者窃取下属工作成果的机会，并帮助员工感到他们的努力受到重视和奖励。
限制管理者的裁量权
引入透明、客观、标准化的绩效评估标准，以最小化管理者在晋升和薪酬决策中的影响力。
强制执行360度反馈系统
仅仅依靠360度反馈系统——即员工由上级、下属和同事进行评估——并不能确保公平性。因为员工可能担心遭到报复，而不愿诚实地反馈。研究发现，如果360度反馈系统没有得到有效执行，不仅无法解决问题，反而会加剧组织中的打压行为。
培养合作文化
员工需要对组织有归属感。一种员工可以舒适地与同事交流、畅所欲言并信任他们的努力会得到认可的组织文化，可以大大减少打压行为，并改善继任计划工作。鉴于此，组织应鼓励团队之间的开放沟通和合作。员工应感到可以舒适地分享想法和提问，而不必担心被打压。
激励团队成功
将激励机制从个人绩效转变为团队成功，奖励管理者和员工团队的整体绩效。这可以减少竞争和被取代的恐惧。重要的是要记住，激励管理者关注团队的整体成长并不妨碍他们打压有才华的下属，Zaman指出。只有当团队激励机制针对团队中每个个体的透明绩效评估进行优化时，基于团队的激励机制才有效。
“改善组织文化是解决继任计划问题和减轻自上而下打压行为的关键所在，”Zaman说。
Hashim Zaman、Karim R. Lakhani｜文
Hashim Zaman是哈佛大学创新科学实验室（Laboratory for Innovation Science at Harvard）的博士后研究员
Karim R. Lakhani是哈佛商学院的商业管理教授
Kimi、DeepL｜译
本文整理自哈佛商学院“Working Knowledge”平台
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