公司初印象——奈雪的茶 2014年，赵林和彭心夫妇在深圳创办 奈雪的茶 。2021年6月，公司在港交所上市。截止2024年底， 奈雪的茶 总股本...
2014年，赵林和彭心夫妇在深圳创办奈雪的茶。
2021年6月，公司在港交所上市。
截止2024年底，奈雪的茶总股本17.08亿股，其中赵林和彭心夫妇直接和间接持有10.07亿股，持股占比58.99%。
除此之外，25年2月离职的公司执行董事邓彬持有0.1%的股份，其他一些员工通过2020年购股权计划和限制性股票计划持有少量公司股票，其中前者的行使价为0.81港元，后者的行使价为2.24港元至19.80港元。和购股权计划不同，限制性股票计划是需要员工提前出钱按照相关价格购买的。
截止6月18日收盘，公司股价1.22港元，也就是所有参与限制性股票计划的员工，都被深深套牢了。相比公司上市的开盘价18.98港元，现在的股价只剩下当初的6.5%左右。
即使是现制饮品行业，也有着走向两个极端的完全不同的商业模型。如果说蜜雪冰城代表着数轴的一端的话，那么奈雪的茶一定在数轴的另一端，泾渭分明。
很多时候，即使定位差距巨大的商业模式，因为满足了不同层次的需求，都可以获得成功，这是使得商业社会缤纷多彩的最重要的原因。
但是，在现制饮品行业，过去很长一段时间的财务数字证明，奈雪的茶的商业模型并不成功。
从2018年到2024年，除了2023年盈利1100万之外，其他年份都是亏损，总共亏了63亿。其中，公司21年上市的时候，产生了一笔45亿左右的可转换优先股的转换成本，扣除这一部分非经营亏损，6年时间公司总共亏了18亿。
蜜雪冰城的思路是做品牌和供应链，依靠低价和精简的SKU，从底线城市做起，用农村包围城市的思路，通过加盟的方式进行扩张，直营店仅作为公司洞察行业的窗口。公司不靠加盟费，而是主要依靠销售原料和设备获得收入，加盟商的资金门槛相对较低。
奈雪的茶主要做直营（23年7月才开始做加盟）定位高端，主打原料健康的鲜果茶，单价较高，同时门店面积较大，希望门店成为社交场所。加盟费比较高，加盟商的初始投资较高，运营成本也比较高。
公司财报中一些描述如下：
“堅持打造高品質、高性價比的健康產品，以新鮮水 果代替糖漿，以優質茶葉代替茶粉茶末，以 新鮮牛奶代替奶精，堅持更低糖的配方。”
“ 我們通過經營的現制茶飲店，為客戶及社區打造適合聚會和舒適的社交場所。 ”
所以正如雪球网友@余生的江湖 所讲：本质上，还是“万店连锁”和“连锁”不是一回事，虽然都是做奶茶，但也不是一个生意。
本质上，在竞争激烈的现制饮品市场，奈雪的茶的品牌影响力尚不能够产生足够的品牌溢价，以覆盖高端新鲜水果带来的原料成本和人力成本的增加，而较高的产品定价又影响门店单量的快速增长，使得单店盈利模型始终没有走通。
公司在24年财报的业务回顾中，这样讲到：
“ 2024年度消費市場表現疲弱，更多的顧客傾向於謹慎消費或目的性消費，且COVID-19疫情後，消費者習慣發生一定改變，購物中心等線下消費場景的人流量尚未完全恢復，消費市場需求端有所收縮。另一方面，新品牌及跨界品牌持續湧入現製茶飲行業，使得行業競爭加劇，導致本集團門店收入承壓。 ”
消费降级是事实和客观的外部环境，但是公司亏损的主要原因还是盈利模型太脆弱，逻辑上，这样的商业模型在现制饮品行业价值不大。
列举一些2023年和2024年的经营数据作为参考：
每店平均每日订单量从2023年的344.3单降低到270.5单，降幅21%；（2024年蜜雪冰城367单。）
每笔订单平均价格从2023年29.6元降低到26.7元，降幅10%; (2024年蜜雪冰城11.4元。)
每店每日营业额从2023年的10191元降低到7222元。（24年蜜雪冰城为4184元。）
经营数据的拉胯反应在财务数据上，就是收入同比下降4.7%（49亿 vs 52亿），成本反而同比上升6.45%（18.09亿 vs 16.99亿），归母净利从0.13亿转为亏损9.17亿。
为了改善业绩，公司采取了以下措施：
第一、关闭绩效较差的门店(会产生减值损失，23年/24年分别为880万/1.06亿）.
24年自营门店从1574家减少至1453家，关闭121家。根据24年年报的表述，公司在25年会继续这个动作。
第二、在低线城市开放加盟。
2024年，加盟门店从81家增加到345家。
这个操作就很迷。因为公司的高端定位，因此直营门店都分布在一线、新一线和重点二线城市，很明显这是基于消费能力的考虑。
但是，现在公司在高线城市的门店都在关闭，却把低线城市开放给加盟商，不明显是坑钱吗？
第三、大力推广“Green”店型，这种门店面积较小，在深圳试点改造效果显著，业绩增长且复购率高。2025年，计划在一线及新一线城市写字楼商圈改造200-300家店，满足多时段用餐需求，提升门店盈利水平。
这个措施，基本上是探索新类型门店的单店盈利模型了，这基本上是对公司原有商业模式的否定。
未来公司能否业绩反转，除了关店之外，主要就看这类新型门店的探索结果了。
这才是需要保持密切关注的。
看完奈雪的茶2024年财报之后，我问了腾讯元宝几个问题， 我觉得元宝给出的答案很有价值，摘录如下：
问题：
奈雪的茶一直亏损的主要原因是什么？感觉商业模型并不完善？高端现制茶的逻辑是否存在问题？如果直营不能解决盈利问题，在低线级城市搞加盟的道路应该也是走不通的吧？
元宝的回答：
奈雪的茶持续亏损的核心原因并非单一因素，而是高端现制茶饮商业模式的结构性矛盾与运营成本的失衡所致。以下从商业逻辑、成本结构、市场竞争三方面深度剖析：
一、亏损核心原因：成本与定价的错配
1. “高端定位”与成本失控的矛盾
第三空间成本：对标星巴克的“第三空间”策略（大店型、核心商圈），租金+装修成本占营收15-20%（行业平均10%以下）。
原材料占比过高：新鲜水果、优质乳制品成本占比超35%，远高于蜜雪冰城（20%以下），且损耗率难控。
人力密集：现制茶饮需人工剥果、现萃茶底，人力成本占比25%（瑞幸仅15%）。
2. 客单价天花板 vs 下沉阻力
一线城市客单价30-35元已触顶（喜茶降价后主力价格带降至15-25元），但下沉市场对20元以上茶饮接受度低（蜜雪冰城客单价6-8元）。
高端故事失效：消费者对“水果+茶”的健康溢价认知减弱，行业陷入同质化内卷。
二、直营模式的盈利困局：为何加盟也难解？
直营的致命伤
结论：成本结构天然侵蚀利润，即便无加盟分成仍难盈利。
低线城市加盟的伪命题
消费力错配：三四线城市茶饮价格锚点是蜜雪冰城（6-8元），奈雪加盟店若卖20元，日销需达400杯才可能盈利（蜜雪200杯即可），但下沉市场高客流点位极少。
管理成本反升：加盟店需保证原料品质（如鲜果供应）、品牌调性（装修标准），总部管控成本不降反增（参考喜茶加盟店仍要求50万启动资金+核心商圈）。
蜜雪冰城的护城河：2.2万家店形成的供应链成本优势（原料自产+冷链全国覆盖），奈雪无法复制。
三、商业模型根本缺陷：高端现制茶是伪需求吗？
本质问题：高端茶饮未能建立真正的差异化壁垒（如星巴克的商务场景绑定或瑞幸的效率革命），却背负了远高于普通茶饮的成本结构。
四、破局方向：收缩战场，重构成本
放弃全面高端幻想
聚焦高势能市场：一线城市写字楼店（Green店）压缩面积至60㎡以下，砍掉社交空间，专注外卖+自提。
价格带分层：主力产品降至20-25元（如瓶装茶9.9元），保留30元+产品仅占SKU10%。
供应链革命性降本
用冻果替代鲜果：损耗率从15%降至5%（参考古茗），口味损失可通过配方调整弥补。
自动化设备：引入自动剥果机、茶汤智能调配系统（日本已普及），人力占比压至15%。
出海需更务实策略
东南亚市场放弃高端定位，推10-15元产品（参考霸王茶姬马来西亚定价策略），复用当地水果供应链降本。
结论：赛道未死，但逻辑需颠覆
高端现制茶饮仍有需求（如一二线城市白领群体），但需彻底告别“第三空间+全鲜果”的沉重模式。
未来存活路径只有两条：
做“平价精品”：压缩一切非必要成本，客单价锚定15-20元，用效率替代溢价（瑞幸路径）；
绑定超级场景：与便利店、影院等业态联营（如奈雪PRO店），降低独立门店成本。
加盟并非救命稻草，在奈雪成本结构未重构前，强推加盟只会加速品牌价值崩塌（参考乐乐茶开放加盟后品控危机）。
真正的解药是以供应链效率和产品标准化为核心，重建一个“轻装上阵”的奈雪。
$奈雪的茶(02150)$ $蜜雪集团(02097)$
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